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卓越现场7S管理培训课程

更新时间:2015-01-17 发布者:中国6S咨询服务中心 浏览人数:

尊敬的客户:

您好!欢迎您来到中国6S咨询服务中心网站,很高兴能够有机会和您一起分享6S现场管理知识!您可以通过以下几种方式联系到我们。全国服务热线:4006-023-060 13389603856

 

 

 

 

7S培训课程大纲:

一、7S的由来及目的      二、7S含义      三、7S之间及与其它管理活动的关系

四、7S推行误区及作用      五、7S实施方法      六、考试及交流环节

第一部分、7S的由来及目的

1、7S的由来

5S活动起源于日本,它因以“S”开头的日文罗马拼音的5个单词构成,(整理Seiri+整顿Seiton+清扫Seiso+清洁Seiketsu+素养Shitsuke)故简称“5S”。

二战后日本丰田公司推行5S,对塑造企业形象,降低成本、交货及时、安全生产、高度标准化、工作环境的改善起巨大作用,5S得到推广。

我们再加入安全Safety+节约Save故简称“7S”,他是现场管理最重要的“法宝”之一,被美国人认为是管家概念,指在改进工作条件和促进过程的有效工具。

5S的发展,从5S到6S安全(safety),7S节约(save),8S服务(service),9S习惯化(shiukanka),10S满意(satisfication),但是万变不离其宗,所谓“7S”、“10S”都是从“5S”里衍生出来的。

2、7S培训的目的

企业推行7S的目的是使销售额增长,利润增加,获得更大的利益,以达成其持续的增收效益。

(1)、改善和提高企业形象

(2)、工作效率的提高

(3)、品质的提高

(4)、成本的递减

(5)、交期的短缩

(6)、安全的确保

(7)、改善员工精神面貌

第二部分、7S的含义

1、整理:

(1)、将工作场所任何东西区分为有必要的和不必要的。

(2)、把必要的东西与不必要的东西明确的区分开来。

(3)、不必要的东西尽快处理掉。

1.1、目的:

(1)、腾出空间,空间活用。

(2)、防止误用,误送。

(3)、塑造清爽,视觉宽敞明亮的工作场所。

1.2、实施要领:

(1)、全面检查自己的工作范围和工作场所,包括自己负责的卫生区域。

(2)、制定要和不要的判定标准。

(3)、将不要物品清除出工作场所。

(4)、对需要的物品调查使用频率,决定日常用量及放置位置。

(5)、每班自我检查

2、整顿:

(1)、对整理后留在现场的必要物品分门别类放置,排列整齐。

(2)、明确数量,有效标识。

2.1、目的:

(1)、工作场所一目了然。

(2)、整整齐齐的工作环境。

(3)、消除找寻物品的时间。

(4)、消除过多积压物品。

实施要领:

(1)、要把整理的工作落实到位,不折不扣,执行力要强,自己学会找方法,解决问题,不是让别人给你方法。

(2)、需要的物品明确摆放场所。

(3)、摆放整齐,有条不紊。

(4)、场所所有物品要标识。

3、清扫:

(1)、将工作场所清扫干净。

(2)、保持工作场所干净、亮丽。

目的:

(1)、消除脏污,保持干净。

(2)、稳定品质。

实施要领:

(1)、每个员工都有划分的责任区。

(2)、每天都要进行打扫,清理脏污。

4、清洁:

(1)、将前面的3S的实施方法制度化、规范化。

目的:

(1)、维持前面3S的成果。

实施要领:

(1)、贯彻到底。

5、素养:

(1)、提高员工思想水准,增强团队意识,养成按规定行事的良好习惯。

目的:

(1)、提升员工品质,使员工对任何工作都讲究认真。

实施要领:

(1)、制定有关标准。

6、安全:

(1)、消除安全隐患,保证工作现场员工人身安全及产品质量安全。

目的:

(1)、杜绝安全事故,规范操作,确保产品质量,保障员工的人身安全。

实施要领:

(1)、清除隐患,排除险情,预防事故的发生。

7、节约:

(1)、就是对时间、空间、资源等方面合理利用,以发挥其最大职能,从而创造一个高效率的、物尽其用的工作场所。

目的:

(1)、减少企业的人力、成本、空间、时间、库存、物料消耗等因素。

实施要领:

(1)、合理利用发挥最大效能,物尽其用。

7S是基石

第三部分、7S之间及与其它管理活动的关系

7S之间的关联图

7S是管理的基础,是TPM(全员生产性维护)的前提,是TQM(全面品质管理)的第一步,也是ISO9000等管理体系推行的捷径。公司任何活动,如果7S有一定基础的话,将取得事半功倍的收获。

所以说,7S是作为其他活动实施的基础方法,导入企业中,可以对其他活动的推进起到良好的促进作用。

第四部分、7S推行误区及作用

1、7S推行误区

(1)、7S活动看不到经济效益

(2)、7S只是搞搞卫生而已

(3)、天天赶产量没时间做7S

(4)、我们是做技术的,做7S是浪费时间

(5)、我们已经做过7S了

(6)、我们这个岗位不可能做好7S

(7)、我们的员工素质太差,做不好7S

错误认识1: 7S活动看不到经济效益

错误认识说明:7S活动到底对公司产品影响多大,到底能给我们经济效益上带来什么好处?有些人干脆找借口,7S没什么经济效益,不做也罢。

正确认知:7S活动效果更多的体现在现场管理水平的提升、员工意识的改进和企业形象的改善上,并不能找到直接的互为因果的直接关系。

尽管7S活动不能起到立竿见影的作用,但是可以肯定,长期坚持7S活动,要着眼于企业的长期发展,作用是可以期待的。

错误认识2: 7S只是搞搞卫生而已

错误认识说明:不了解7S活动的真正意义,混淆了7S与大扫除之间的关系。

正确认知:7S和大扫除是有根本性的区别的,7S不紧要把现场搞干净,最重要的是根据持续不断的活动能够使现场的7S水平达到一定的高度,并且养成良好的习惯。

错误认识3:天天赶产量,没时间做7S

错误认识说明:这是把7S与生产放在对立面上的错误认识,这种认识最容易传染,危害性极大,说话者始终强调的是生产的重要性,听起来无可挑剔,因此危害性极大。

正确认知:首先要摒弃错误的认识;

其次认真对待7S活动,把它当作工作中的一部分并且是非常重要的一部分来开展,就像“精神”的影响力是无限的一样。

错误认识4:我们是做技术的,做7S是浪费时间

错误认识说明:首先是缺少平等意识,认为清扫类的粗活理应由清洁工或操作工来做,让工程技术人员做7S是很大的浪费,工程技术人员的薪资是清洁工及操作人员的好几倍。

其次没有认识到7S对自身工作效率提升的作用。

正确认知:7S是所有员工工作的一部分,良好的工作习惯及问题意识也是工程技术人员素养提升的重要内容,必须向对待工程技术工作一样对待7S。

错误认识5:我们已经做过7S了

错误认识说明:所谓做过7S了,一种可能是确实有做,说明说这话的人对7S的认识不够,7S不是一劳永逸的工作。

另一种可能是,以前做过7S,没有持久做,或做了没效果,失败了。

正确认知:7S是一项持续推进的工作,只有进行时,没有过去时和完成时。

7S与大扫除的最大区别在于,7S是需要长期坚持的一项工作,绝不能像大扫除一样,有需要的时候做一次就可以了。

错误认识6:我们这个岗位不可能做好7S

错误认识说明:这个岗位就是这么多粉屑,不可能做好7S。

正确认知:7S适用于所有行业,所有岗位,正因有各种各样的原因,使现场变得脏乱,才需要持续不断的7S活动来解决问题。

大家只认识到现场脏污的来源,确未想到,所有的脏污来源是可以改善和治理的。

错误认识7:我们的员工素质太差,做不好7S

错误认识说明:刚做好,又乱了,员工素质太差,做不好7S。

正确认知:事实上做不好7S,不是员工素质差,而是管理者自身出现了问题。

推行7S的过程就是员工良好习惯养成的过程,7S活动最重要的目的之一提升员工素养水平,使员工形成良好的习惯。现在没养成良好的习惯,不代表以后不能养成良好的习惯。故,让员工养成良好的习惯不取决于员工受教育程度的高低。

2、7S的作用

(1)、亏损为零——7S是最佳的推销员

(2)、不良为零——7S是品质零缺陷的护航者

(3)、浪费为零——7S是节约能手

(4)、故障为零——7S是交期的保证

(5)、切换产品时间为零——7S是高效率的前提

(6)、事故为零——7S是安全的软件设备

(7)、投诉为零——7S是标准化的推动者

(8)、缺勤率为零——7S可以创作出快乐的工作岗位

第五部分、7S实施方法

1、整理实施方法

(1)、建立整理观念,了解整理意义

(2)、全面点检工作场所

(3)、订定“需要”与“不需要”的基准

(4)、红单作战—找出不需要的东西

(5)、处理不需要的东西

(6)、需要的东西调查使用频率,决定必要数量

1.1、订定需要与不需要的标准

(1)、已损坏

(2)、已淘汰

(3)、已过期

(4)、已变质

(5)、(一个月以上)的停滞品

(6)、剩余品

1.2、红单作战——找出不需要的东西

红单作战对象:《什么是红牌作战法

仓库,工作场所,机器设备,空间,地面

红单作战基准:

过期物品,变质物品,可疑物品

红单作战心理:

以冷静的眼光“快”,“狠”,“准”!!!

1.3、红单作战的基本概念

(1)、使用醒目标签,把急需整理的地方显示出来,并且加以改善。

(2)、事前做好规划,明订标准,据以执行。

(3)、通过会议讨论方式加以改善。

(4)、是做好整理的最佳工具。

1.4、红单作战实施步骤

订定基准:

(1)、通过小组开会决定要与不要的基准。

(2)、基准要明确,以供执行时能有所遵循。

制作红色标签:

(1)、以醒目为原则。

(2)、可以用红色胶带或红色自粘贴纸来制作(替代)。

贴红色标签:

(1)、充份了解对象及基准。

(2)、对有疑问时,先贴上红色标签。

(3)、不可由自己部门组员贴自己部门的物品。

(4)、有异议时,可申诉,但不可自行撕掉标签。

(5)、不可贴在人的身上。

2、整顿实施方法

(1)、落实整理,决定放置场所

(2)、落实整理,准备放置场所

(3)、划线、定位、标示

(4)、归位

目视管理、广告牌管理是整顿的绝好工具。

2.1、整顿的要诀

(1)、易于归位的方法,培养归位的习惯 .

(2)、三定原则

(3)、定点

(4)、定容

(5)、定量

2.2、落实整理,决定放置场所

(1)、根据各部门的工作性质,考虑可能使用到的东西,并加以妥善分类、规划;

(2)、经常使用的东西放在易于取得的地方;

(3)、使用频率较小的东西放在较远的地方。

2.3、落实整理,准备放置场所

(1)、被确定作为放置场所的地方,应将整理后不要的东西搬离现场;

(2)、若整理后空间并没有腾出来或还必须添一些新的架子、柜子等,表明整理得还不够彻底。

(3)、必要时,计算出所需最低数量的架子、柜子等。

(4)、通过放置场所的准备,目的是为了创造空间。

2.4、划线

(1)、通常使用油漆或胶带,也可使用磁砖,栅栏等

(2)、从信道与作业区开始划线

(3)、通道的设计考虑日常习惯

(4)、出入口的线用虚线

(5)、划直线

(6)、减少角落

(7)、要清楚醒目

(8)、转角要避免直角

2.5、危险区域

(1)、注意阶梯

(2)、注意头上物

(3)、注意脚跟处

(4)、注意信道瓶颈处

(5)、注意高压电

(6)、注意高热

(7)、注意机械移动

2.6、定点

全格法:依据物体外形用线框起来

直角法:定出物体关键角落

形迹法:依据物体实际外形绘制框线

2.7、标识

(1)、标识架子、柜子、箱子等……

(2)、必要时,对物品本身予以标识;

(3)、必要时,划分区域,并对区域标识;

(4)、如:停车场的标识,通过分区、编号标识,使得停车有序、找车也容易多了。

(5)、将架子、柜子、箱子……内所存放的物品的品名、数量加以标识,使大家一看就知道“是什么”、“有多少”、“放在哪里”。

(6)、必要时,可将物品的最高、最低数量标识出来,并适当配合颜色管理。

(7)、针对机器设备,其名称、责任人、进厂日期、设备编号、保养记录也应予以显示。

2.8、归位

(1)、整顿的目的就是养成定位、标识、归位的习惯;

(2)、为养成归位的习惯,可分三阶段:

(3)、对准归位;

(4)、不需对准就可归位;

(5)、自然归位。

(6)、培养所有人使用完毕自动归位的习惯。

2.9、目视管理定义及意义

(1)、目视管理基本定义为一眼即知的管理。 《什么是目视管理

其意义如下:

(2)、从远处就能看很清楚。

(3)、标示想管理的事项。

(4)、好﹑坏或正常﹑异常,能立即分晓。

(5)、谁都能使用,且使用方便。

(6)、谁都能遵守,且能立即矫正。

(7)、使工作场所明朗而清爽。

目视管理方法:

颜色管理——管线﹑仪表﹑卷宗。

形迹管理——物品﹑手工具﹑防护具。

灯号管理——机器设备﹑门禁控制。

对齐标志——设备﹑产品﹑原料。

照片﹑录像带——人﹑事﹑物﹑地。

3.0、颜色管理

(1)、配合用途设定颜色(参考)《什么是颜色管理

(2)、作业区——绿色

(3)、不良品区——危险区-红色

(4)、暂存区,待回收——蓝色

(5)、考虑工厂整体配置,决定位置与区域

(6)、如:将油漆漆于地板上

3.1、形迹管理

对象:物品,工具,治具;

目的:易于归位,维持整顿成果;

方法:将所管理的对象(如灭火器,垃圾箱,扫帚...)在地面上、墙上、桌上等地方按其投影的形状绘图,使其使用后易于归位。

3.2、灯号管理

目的:使用灯号来显示异常事项,即使在很远的地方也可看到那些已经发生的异常现象,而能立刻到达出事地点加以处理,缩短处理的时间,从而减少损失。

对象:机器设备、工作站点。

方法:在检测设备、生产设备、生产线上加装亮/灭灯号,并赋予其意义,当异常出现时能立刻显示。

3.3、对齐标志

目的:对于不易察觉到的一些异常现象加以管理,避免故障发生后才采取对策。

对象:设备,螺丝,螺帽,产品等。

方法:

关键部位的螺丝、螺帽锁在机器设备上相对位置做对齐标志,一旦松动时便能发现。

在制品、库存品作安全库存标志,一旦低于标志线,即能提示人们。

3.4、看板管理

(1)、广告牌管理是整顿的最佳工具。《什么是看板管理

(2)、利用广告牌管理来加以标示。

(3)、整顿的对象为时间与空间。

3.5、看板管理要点与原则

(1)、广告牌管理为整顿的管理工具。

(2)、缩短找寻时间。

(3)、挤出宝贵的生财空间。

(4)、塑造一目了然的工作场所。

3.6、广告牌的分类

区域广告牌:工厂广告牌,工作场所广告牌,生产线广告牌,工程广告牌等;

物品广告牌:设备广告牌,储位广告牌等;

管理广告牌:生产管理广告牌,包装广告牌等;

3.7、广告牌的制作

(1)、要易于识别

(2)、依照区域变换颜色并规划颜色

(3)、广告牌内容简单明了易于阅读

红色:禁止,危险,严重,不合格

黄色:注意,警告,待处理品

绿色:正常,安全,合格品

白色:指示,告知,说明

3、清扫实施方法

(1)、落实整理工作

(2)、执行例行扫除,清理污秽

(3)、调查脏污的来源,彻底根除

(4)、废弃物放置区的规划定位

(5)、建立清扫基准,共同遵守

灰尘、脏污的源头例释:

NO

产生部位

现象

1

机械设备

漏油、漏水

2

水槽或管路

漏水

3

油路

漏油

4

设备附属的盖子

喷雾、粉尘、切屑飞散

5

吸尘器(集尘器)

堵塞或外泄造成粉尘等

6

加工作业区

加工物(如加油或糊状材料)的掉落

7

拖车

带入泥巴或灰尘;喷出废气

8

鞋子带进灰尘

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4、清洁实施方法

(1)、落实前3S工作

(2)、设法养成[洁癖]的习惯

(3)、建立视觉化的控制方式

(4)、设立[责任者]制度加强执行

(5)、配合每日清扫做设备清洁点检

(6)、主管随时巡查纠正带动氛围

4.1、建立视觉化的控制方式

借整顿的定位,划线、标示,彻底塑造一个地、物明朗化的现场,而达到目视管理的要求。

除了地、物的目视化管理的外,对于设备、设施则要加强目视化控制的效果以避免生产异常。其做法举例如下:

设备润滑方面:

(1)、以润滑油的种类品目做区分,而用颜色标签加以贴附在加油考的旁边,使人易于识别。

(2)、以上、下限的标示,来管理油量。

温度感应卷标:

(1)、设备因运转会产生高温,为防止过热发生危险,可用温度感应卷标来侦测。

(2)、螺丝、螺帽松开的显示。

4.2、设立[责任者]制度,加强执行

(1)、参考清扫责任者的设定方式。

(2)、[责任者]必须以较厚卡片及较粗字体标示,且张贴或悬挂于责任区最明显易见的地方。

4.3、配合每日清扫做设备点检

(1)、建立[设备清洁点检基准表]。

(2)、将点检基准表直接悬挂于[责任者]旁边,且用胶套保护,避免脏污。

(3)、作业人员或责任者,务必认真执行,逐一点检工作,不随便、不造假。

(4)、主管必须不定期做复查。

5、清洁实施方法

(1)、落实整理工作

(2)、执行例行扫除,清理污秽

(3)、调查脏污的来源,彻底根除

(4)、废弃物放置区的规划定位

(5)、建立清扫基准,共同遵守

6、素养实施方法

(1)不断的培训,使观念深入员工及干部。

(2)建立5S点检表,优点群起效法,缺点共同改善。

(3)主管身体力行,以身作则,以爱心﹑关心与耐心创造一个有规律的高水平工厂。

7、安全实施方法

(1)、正确使用各类化学用品。

(2)、正确操作各项设备。

(3)、具备明亮,视野良好的工作场所。

(4)、确保走道 ﹑安全门之畅通。

(5)、正确使用各项紧急救护设施操作安全守则的建立与执行。

8、节约实施方法

(1)、节约原材料成本

(2)、节约资源

(3)、节约时间

(4)、节约空间

 

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