7S培训公司概述：5S的内容无非就是那么几个“S”，但成功的实施5S并不是说说那么简单，并不是一场普通的管理活动，需要长期的坚持，所以5S实施过程中员工的"5S"素养教育十分重要，只有员工有坚持实施5S管理活动的意识，才能在企业中长久的、成功的实施5S。

素养是5S管理成功的关键

目前有很多公司都在开展推行5S管理活动，因为5S的开展会使企业的工作环境更加舒适，会使工作更加方便，会成为企业对外宣传的闪亮名片，可是由于5S的理解深入程度不够，大部分企业在开展5S活动，只停留在形而上学的层面上，时间长了也就没有了前进的动力，随着一段时间地进行，渐渐地就把5S机械化了，甚至淡化掉了。

5S在精益生产中的位置

5S是许多企业在推广精益生产过程中占很大工作比例的一项任务。之所以如此，主要是因为5S工作简单有效，在很短的时间内就可以很清楚的看到成效，给所有人员以信心，同时5S的不断深入贯彻过程，员工的整体素质得到了提高，这对团队士气有着非常大的帮助。5S也是目前让这种基本前提快速实现的一种速成工具。

5S的推进要点

5S培训前一定要让员工真正了解到5S的真正内涵及意义，联系实际工作和生活。这样做会取得更好的效果，更容易被员工主动地接受。

通过对5S的分析可以看出5S的根本目的是希望利用一些方法来提升人员的根本素质，这不仅反映在工作上，同时也会反映到个人的生活习惯、思维习惯等。这是5S的关键点，同时也是许多企业没有将5S推行成功的原因，如果得不到员工真正的支持，很难有什么先进的管理办法可以成功。这里我们不来评价员工自身原有的素质，如果不让员工感觉到实施这些管理方法，对其个人有什么直接帮助或者挑战的话，其被执行的主动性，及理解程度都会大打折扣。

在现今社会，电脑已经是我们生活中不可缺少的一部分，它辅助着我们的生活，记录着我们的各项工作。可随着时间积累，我们的电脑里就会存储下非常多的各类文件，有项目工作、部门工作、私人相关的等等。试想一下这样的情景，当你的经理要求你在5分钟内，将3年前的一个项目总结找出来给他发过去，因为老板需要在10分钟后听他的汇报。这时对于两种素养不同的人就会有截然不同的两种结果。

前者，在自己杂乱无章的电脑中，慌乱地翻来翻去，始终无法找到，连查找功能都用上的他，半小时内也没有找到需要的文件；而后者，由于平常良好的习惯，很轻松地在2分钟内便找到文件，还利用剩余的3分钟，将文件核对了一下。后果可想而知，前者肯定是被领导痛批，领导会对他的工作能力会打上问号.后者，由于顺利地完成了任务，取得信任，也同时为今后赢得了更多的机会。对待自己身边的环境也处理的很有条理，放什么，拿什么都有规矩。经常会整理身边的环境(物品，文件等等)，发现不妥之处，便及时修正问题。

其实这些共同之处，并不是巧合之处，这些便是我们说的素养。有谁不希望自己的工作，生活是这个样子呢！有些人有看到这些例子时会说“我天生就是这样的人，我的性格就这样，那个人天生就比我强，比我记性好”。其实并不然，把这些好的“素养”，好的“性格”客观分解一下，其实就是由一些好的习惯组成的。而好的习惯的养成，就取决于在好的方法的指导下，不断重复某一些行为。

这就是“栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格，成就命运”。而5S就是为我们栽种思想的方法，只要可以按照5S的要求进行学习、实践，每个人都可以不断地提高自己的素养，让自己的生活工作更美好。

5S的在企业中的推行，在不同阶段需要找到不同的侧重点。这需要伴随着员工素质的不断提高而不断变化。

1、在企业最初的5S管理推行开展阶段，侧重点应在于在短时间内取得明显的视觉效果.以此来带动员工的积极性及热情，让员工能够尽快地理解5S活动的意义，及对我们的工作，生活带来的帮助。这里之所以提出要有侧重点，是因为5S方法就是一个循序渐进的过程，而开展5S又是一个个小的循序渐进过程组成的持续改进的长期过程.而如果想在短期内将所有5S的工作都做到位，又想取得现场视觉收效，又想完成完善的制度，又想让员工自觉参与，基本上会导致顾此失彼，如不能基于大部分人的实际素质，让大部分人理解表达的侧重点，就可能引起整个计划的失败。

因此，在前期的执行过程中，应着重于让所有人看到效果，甚至可以基于企业大部分人对5S不是非常了解，不是非常信任的前提下，只列出简单的原则与检查制度，而主要靠人员来掌控检查及整理的尺度。这样就可以把大部分的精力放在现场的实际整理，容易在短期内取得令人信服的收效。

2、当企业的5S开展取得了短期的效果时，必须马上开始建立相应的制度细节及标准化的要求和文件。5S的长期执行绝不能仅仅靠口号、领导人和检查者主动意识来进行，这样不可能长久。一旦推行5S的领导出现调动，或其工作重点发生变化，辛辛苦苦建立起来的5S规定很快就会被遗忘掉。所谓建立制度很困难，但打破制度却非常容易。

如果希望形成为企业的文化，必须将5S的规则细化、明确化、文件化。形成规定、形成制度、形成习惯，进而形成文化。5S本身不是很深的理论，但却是要求很细的方法，要想把5S执行好，就必须不能放过细节。后期如果想取得长期的成功就必须往细里做，要努力杜绝在制度中出现“认真检查，保持区域整洁”等这样空话、套话，必须要做细，尽量用数字及条款来量化要求。“每天10：00，15：00各检查一次，内容包括：标识线无破损，工具定位，地面无任何杂物....”，在众多企业推广5S的过程中，其实很少有在第一阶段就失败的，因为大部分想推广5S的企业领导都是有决心想把企业变好的。

但推广5S的过程，有40%的企业都输在了第二阶段。建立制度，细化制度，升级制度，而且是坚持的做细化制度，而这里的失败和5S本身其实没有太大的联系，失败在于企业的执行力没有得到提高，它们不仅会在5S上失败，推行其它的方法，也会是这样(很多企业在推行质量体系时会出现类似问题)。

而一旦我们能看清这点，这时，我们就应该花大力气在建立制度，细化制度，升级制度上，以此来提高企业的执行力，这也就是为什么精益生产会把5S作为管理基础的主要原因。5S制度简单在于它的规定不像其它系统或体系那样复杂，它的要求基于实际，主要以能看到，能听到为主，以反映第一线情况为主。所以它也是反过来从这一方面提高企业执行力的有利工具。

3、对建立起来的5S标准要勇于不断地打破原有标准，提高自身要求，使企业真正形成持续改进的内动力。如果把推展5S管理比成是名家做画的话，那么前两个阶段的作用就好像是在对表达的内容的氛围进行烘托，对肌肉进行勾勒。

而最后这一点才是对整幅画卷起到了点睛之笔的作用，盘活了全盘。上面谈到建立制度反映的是企业执行力的问题，而这里之所以将能够不断打破原有标准，发现自身问题，提高要求作为5S推展的点睛之笔，就是因为反映的正是企业在持续改进方面的能力，而且反映的最基层的这方面的能力。

绝大部分企业在组织结构方面都是金字塔式的结构，越往上越少，越向下越多。当我们觉得中层管理人员或高层管理人员执行能力，本身改善能力不足，我们可以通过很简单的换人或针对性培训来进行，因为人少且其本身素质较高。而当我们发现我们的基层员工执行力不强，改进能力不足的时候，我们应该怎么办呢?肯定不可能把所有人员都换掉。而培训呢，针对性不强，至少现场人员参与性不强，效果肯定不明显。

这时5S就可以起到帮助企业提高改善基层员工能力的作用，因为5S着手于工作现场的实际变化，基层员工可以非常充分的参与进来，而在这个过程，如果有效地进行引导，就可以使基层员工的执行能力，改进能力得以提高。试对比想一下，当你拥有一支可以自身不断提高的队伍时，还有什么你不敢去尝试的呢。