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6S管理如何维持下去

更新时间:2019-07-11 发布者:中国6S咨询服务中心 浏览人数:

尊敬的客户:

您好!欢迎您来到中国6S咨询服务中心网站,很高兴能够有机会和您一起分享6S现场管理知识!您可以通过以下几种方式联系到我们。全国服务热线:4006-023-060 13389603856

 

 

 

 

(一)6S日常活动原则

6S咨询服务中心5S培训公司概述:6S活动要日常维持下去,它有一个基本的活动原则,这个原则是领导重视,干部带头,不厌其烦,精益求精。

领导重视是一种姿态反映,领导重视包括对6S的目的意义以及发现问题要推动的支持力度,资源的投入,作为干部要带头亲身参与。

6S管理持续推进

6S管理持续推进

【案例1】

有一年一个日本企业刚刚在筹建,期间招了很多大学生,员工也有一部分,大学生们来了以后没什么事干,一个重要的工作就是搞6S。把大学生分成几个小组,分别安排到各区域去打扫,打扫之后整理、整顿,因为这个时候正在施工,大家就很不理解,认为这样做没有意义,但是毕竟是工作,所以大学生们还是带了很多的工具,全副武装到施工工地去,后来厂房封顶,间隔,开始导入设备,进行试产投产,在这过程当中,大概只有半天的工作量,其他时间该搞5S搞5S,该组织学习组织学习。

一天下午,领导来视察,有中方领导,也有日方领导,有一个叫田中的日本人,年纪很大,带着个眼镜,规定下午三点钟搞6S,他准时过来了,之后跟十几个员工一样搞6S,除了整理整顿,还要清扫。用软水管接过水龙头在地上洒水,然后每个地方倒洗洁精,前面四个人每人拿一个梯字型的刮水器,这种清洁用具的梯字型的口子的短梯处包了一层橡胶皮,在地上刮加了洗洁精的水,就非常干净,然后把水往另一边推,另外有一个人用专门的两用吸水机,既可以吸尘也可以吸水,把水吸掉,后面就跪着一排员工,每个人前面一排干抹布,擦一遍,半个小时后就干干净净了。

领导们视察了将近两个月,这个田中老先生两个月来都跟大家一起这样做,很深入人心,无形中就把6S的意识扎根于心。现场搞干净后,对于需要改进的地方改,田中还给大家做示范,因为90年代初的中国很多干部还是没有经验的,所以他就会教大家,给大家做示范,让大家推而广之,这样大家慢慢就建立了基本的经验。

日本企业对6S的重视、参与程度在领导层面,是非常实在的,例如全面设备管理活动TBM,它们要做样板工程,做设备的初级清扫也是一样的,到了时间他们就跟员工一起去把设备拆开,从表及里全部去清扫清洁,这是我们国内企业要特别注意的,很多企业就是领导天天说,总经理说,副总说,部门经理说,班组长也说,一旦具体落实到谁做,班组长就觉得很困惑,而领导亲自参与,在做的过程当中,既容易发现很多具体的问题,在哪方面需要哪个部门支持,哪方面需要什么资源条件,又可以拉动大家,所以推行6S活动在维持阶段要做到领导重视,干部带头,而且是不厌其烦,精益求精。

(二)6S日常维持

1.班前准备

班前准备每一天上班以前,一定要先把东西准备好,清扫干净,对设备进行点检,相关的用品要准备到位。

2.班中维持

主要是物品的摆放要维持,按照定置定位的方法,生产过程当中使用了要定期的复位。

3.班后整理

下班以后要进行材料的整理,相关记录的确认。

现场还要做基本的清扫工作,所以每天都要有一定的时间来做6S,这样就把准备工作慢慢的和设备的一级维护结合起来,做到一定程度了,还要跟设备的清扫,点检,加油,紧固结合起来,所以每一天要有所时间投入。

4.加强重点场所重点设备的6S

重点设备、重点场所还要做到定期的清洁,因为每一天的日常性的工作只能解决生产过程当中大层面的6S的问题,有一些地方还得专门花时间来进行对于重点设备,重点场所的清洁,每一个月搞一次大扫除,特别是通过大扫除来消除死角,所以基本上时间分配是每天十五分钟,每一周一次重点清扫两个小时,每一个月一次大扫除,出现问题要创造时间来进行整改,重点问题要重点时间,发现有客户来访,该专门准备的还得专门准备,到了月度检查评比,通知大家检查做月检,该突击的还得突击,该准备的还得准备,有人说这是做表面文章,预先通知了才来准备,这样评出来的不能反映平时的状况。

做6S首先就是表面文章,不怕做表面文章,怕的是连通知了员工都不动,所以预先通知什么时候检查,看大家有没有行动,不动还得推着动,通过这样慢慢地来改变现场,让大家逐步地把6S融到具体的工作过程当中,做到不需要特别准备也能够迎接参观和检查,所以这是一个过程,是通过这个过程由表及里。

(三)繁忙生产与6S推进

在推进当中,还经常容易碰到一个问题,就是很多部门说忙生产,没有时间做6S,这里需要进行一个意识的转变,就是时间在于争取,重视就有时间,不重视就没有时间,越是繁忙的时候越要抓6S,6S不可松懈,因为如果没做好,生产量这么大,稍微一出错就是一个大批量问题,所以6S是生产旺季的一个好帮手,不能因为生产繁忙而忽略了这一些活动。

【案例2】

曾经有一个企业,导入6S以后,第二个阶段做改善,做提高,降低成本,提高质量,提高履约率,我们到这个企业的分厂去检查,分厂的厂长解释说接到了一个8000万的订单,要求三个月完成,而目前他们一个月的正常生产能力就是1200万,所以一直忙生产,没有时间做6S,做质量改善,降低成本,这是可以理解的,但不能接受,生产忙的时候没有时间来搞6S来降低成本,提高质量,难道没有生产才有时间搞吗?越是繁忙的时候越要抓6S,越要抓提高质量,降低成本。每一个项目一点收益,生产量一大整体的效益就出来了,就是一种思维深度的问题。

(四)处理6S近期效益与长远效益的关系

在工作过程当中要注意改变这样一个基本的意识,时间在于争取,而且要善于处理6S活动,近期效益与长远效益的关系。6S在导入的初期,确实会带来一定的工作量,需要额外的时间和额外的投入,那如何去处理眼前效益和长远效益,6S活动是一个长期的重在预防的工作,它长期对人的改变效果不可低估,要实现从救火到消防的转变,就要持之以恒的抓6S。

广东有一家做变压器的企业,试验站调研前期,站长就提出问题,说现在是生产旺季,非常繁忙,因为能力不够要加班,做不完第二天继续做,因此就有两种意见,一种是让大家把工具收拾好,另一种是认为第二天继续要用到,又收拾又找,麻烦,影响效率,所以他问需不需要收拾。的确物归原位,第二天又得找出来使用,是有点麻烦,这个取决于想要长远利益还是眼前利益。

从眼前来看,当然不用收拾了,第二天拿起来就用,可是慢慢培养成的员工习惯就会乱套,下班时现场非常杂乱。这就需要服务于工作效率的折中方法。该收拾要收拾,该摆放好的要摆放好,但不是所有的东西都要收拾,例如,此处常用的三样工具有两样放到箱子里面,有一样放在箱子边上,第二天一来开箱子拿起工具就可以继续干活。

东西整好后,该清扫的就要清扫,这一个工作不能省略,不能以效率为原因,而忽略了这些基本的规范,至于是否每一样东西都物归原主,就未必了,所以这一点就可以实现一个结合,通过这样一个方法,慢慢带来员工习惯的变化,今后只要收工,整理、整顿、清扫的工作是必不可少的。员工养成了这样一个良好习惯,很多工作就能够做到位。

(五)利用团队自检提高问题意识培养问题眼光

1.培养问题眼光

在维持过程当中,还要培养员工的问题意识,问题眼光。要让大家能够带着问题意识,发现问题,还要能够把问题当问题来解决推动改善,所以要做到团队自检。很多干部自己去现场能发现问题,而怎么样才能让员工发现问题,要把这种问题眼光转移到员工身上。

2.组织自检

组织自检的方法是班前班后,作为一线的班长骨干,要求大家做一次检查,每一次6S活动以后再检查一下,看哪些地方做的还不够彻底,必要的时候要不定时抽查,每一周部门、公司做一个例行抽查来发现问题,这就可以让员工参与了。

很多企业有一个好的方法,原来一条生产线都是班长来找问题,现在做一个改变,让每个员工来轮值日,上午检查一次,下午检查一次,到了第二天早会上,让员工出来和大家汇报情况,有哪些问题,建议,同时做好记录拍好照片,这样就让员工带着这种意识来发现问题。

有一个生产经理每次进车间就会向班长指出现场问题,而且要求整改,他就质疑班长发现不了问题,班长说因为经理少来所以能发现问题,他们天天在车间则习以为常了。这就涉及到主管经理怎么样去培养班长的问题意识和问题眼光。

3.自己发现和解决问题

很多企业都会组织现场检查,不管是6S、质量还是安全检查,检查的时候,普遍有这样一个现状,就是领导带队,后面跟着一群人,领导指出很多问题,下属则没有问题意识。要想培养下属的问题意识,问题眼光,应该改变策略。领导不说,让班长自己找问题,这样班长就有压力,必须从某一个角度,跳出自己的工作状态去看自己的现场,换一个角度,换一个身份,也许就发现问题了。如果还是发现不了怎么办?就要慢慢地引导,这样班长就能找出问题来了。

在组织的过程当中,一般不要领导一个人一言谈,要让大家来找,检查一圈下来现场发现问题,做好拍照记录的工作,然后召集大家,让每个人都来谈一下自己在现场发现的问题,这样就能发现,有的人很善于发现问题,有的人则不善于发现问题,那么下一次就让不善于发现问题的人带队,因为用心是能发现问题的,不投入就发现不了。利用这样一个过程,把问题眼光转移到部下身上。

问题眼光不只是6S,大家从6S的角度、安全的角度、节能环保的角度、标准化作业的角度、效率的角度来看,每一次都可以引导大家,通过对大家进行一个阶段的指导,慢慢地大家都能发现现场该发现的问题,所以这是一个非常重要的基础,要建立问题眼光,发现问题以后重在改善。

(六)推进6S改善

1.正视问题

有些干部发现问题见不得,大发雷霆,这样是解决不了问题的,还要鼓励大家正视问题推动改善,而且改善时多做改善事例,以书面的形式交上来。简单的问题当然马上可以改,但是有些问题改了之后还会再犯,那就要想想一些方法,比如利用愚巧化、防呆法来进行改善,改善好了以后,把它展现出来,必要的时候干部要参与其中一起来改,对一些困难的重点改善要投入资源,要善于多利用小组式的工作方式,大家集思广益来推动改善。

一个企业在做现场时,要把铜管焊到一个小的风叶头上面,有点像一个莲蓬头,原来是员工三个人举着十几根铜管,下面蹲着一个员工焊,后来他们在做6S过程中,认为这样做东西不好放,人也多,于是做了一个工装夹具,把这十几根铜管按照相应的角度,放在夹具上定位,一个人焊一只转一个角度,就把这个问题解决了。这样的改善就不只是现场6S的改善,它已经和效率关联起来了,这些改善案例应该张贴推广,让大家一起分享。

2.集思广益

工具柜的东西原来是乱放的,后来员工利用柜门的空间,把工具利用悬挂和插入的方法,非常巧妙地把工具摆放整齐,这样就不会乱了。要善于发挥大家,全员智慧经营来参与现场改善,然后做成相关的改善案例,多利用书面化的方法来展现,在具备条件的情况下,评出优秀改善案例给他们颁奖,就更容易去调动大家的参与,所以这里面就需要有一定的资源投入。可以奖励奖品、奖金或者是某一些工作条件,这样就容易调动员工的积极性。

(七)6S说教

1.什么叫说教

6S的教育还要善于说教,所谓说教就是天天讲,月月讲,年年讲,每天都讲6S,讲6S的目的是希望每天都结合到具体的情况,让大家有所推动,有所变化,所以一定要去说教,这本身是一种工作方法。在企业内部一定要进行说教,不然员工很容易松弛,所以说教是一个方法。

2.说教要注意的问题

说教时一般是对事不对人。但是如果某一个人老是出现相同的问题,那就要既对事也对人。当某一个简单的问题重复发生的时候,就不是一个事的问题,而是人的问题了,要针对这个人来做工作。公开的说教可以不点名的批评,但是如果次数多了,点名的批评也是必要的,当然事后得做好后续的安抚工作,引导工作,让他真正理解这一次问题的所在。

3.说教的方法

可是有的企业干部认为几个问题天天重复地说来说去,都不知道怎么说了,这又涉及到一个说教的方法问题。通常企业的中基层干部都是自己来说,其实可以换成让别人来说,适当改变说教的形式、内容、人员。

比如这里的6S进步很大,可以请公司的6S推行委员会,推行办公室的主任到这里来表扬;这里的6S问题比较多,就请相关的人员到现场组织一下,然后在早会上再来讲讲目前的问题在哪里,改进的方向在哪里。出现质量问题不只是你自己在说,还可以让QC来说。最近员工不安全的行为出现了很多次,可以让公司的安全员到班组里,结合具体的情况来说。有时可以请经理到早会上来讲一讲,那就要善于利用这个资源,结合到具体的工作内容,表现情形,有针对性的说,这样说教就不会枯燥,不会无话可说了。这又反映出中基层干部的工作方式。工作方法要多维化,要善于利用资源来开展工作。

4.身教重言传

光有说教还不够,因为说的再好,还要看你怎么做,言传还要身教,身教重言传,所以在工作过程当中,干部的言行举止,要真正体现具体工作的要求,真正做到说到做到。要利用好企业内的各种平台,必要时要组织专题的会议,召开早会是一个非常好的平台,希望各个企业能够充分利用早会这个平台,把6S的相关工作容纳进去,有效推动6S。

5.营造良性的竞争氛围

例如,一个企业在6S推行过程当中,五大部门推行的状况除了具体的问题点,拍照片公布以外,还要对每一个部门的推行责任人,部门领导的重视程度,责任人的能力如何,做出相关的评价。每个月做一个报告,汇报各个部门的情况。可以采取表格形式,用若干指标,用各种不同标示打分,评分出来后,给大家一个基本的建议,虽然分数是主观打出来的,但是主观的评价是客观存在的,根据大家的具体表现,比如每个部门有哪些亮点,存在哪些问题,把它提出来,根据这一些现状和各位领导在过程当中的印象,给出一个主观评价,希望大家从中去发现自己的优势和不足,为下一个阶段的工作提供指引,必要的时候让他们出来表态。

在6S推行当中,海尔有一个叫“6S脚印”;新飞电器有一个“6S推进岗”,其实“6S脚印”和“6S推进岗”就是同一种方法。在海尔里面所谓“6S脚印”,在一个地方画两个脚印,一个月做下来最差的,最后一名6S的部门责任人在综合早会上,站在“6S脚印”上跟大家说明,做得差的原因,后续如何去加强改进,其实这就是一种激励的设计,所以一旦发现有一些地方确实很多问题整改不利,甚至是由于6S做得不到位而造成问题的时,就要利用这种方法来形成一种推动力,形成一个横向竞争。

6.过程宣传

过程宣传也很重要,通过前面讲到的BA分析,定点摄影,利用管理看板,改善前后的对比,部门之间的对比,好坏之间的对比,利用文档宣传出来,长期来说,对于车间班组,要把6S推行的状况跟员工的平时考核相结合,员工的行为考核每天都要进行评价,一个月评出若干优秀员工,其中6S是一个重要的方面,这样就把6S管理活动渗透到一线员工。

(八)6S的持久战

6S是一个持久战,是通过抓行时到抓出内容,从表面到深入,从被动到自然,从外在到内心,所以在6S推行过程当中,不能当做一个短期的项目来实施,而要作为一个长期的管理活动,持之以恒的持续的进行开展。

 

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