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M公司7S改善实操案例

更新时间:2020-11-16 发布者:6S咨询服务中心 浏览人数:

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尊敬的客户:

您好!欢迎您来到6S咨询服务中心网站;我们专注于5S咨询6S咨询5S管理咨询6S管理咨询等领域的实务咨询和培训;您可以通过以下几种方式联系到我们。全国服务热线:4006-023-060 13389603856

6S咨询服务中心7S管理咨询公司概述:现场管理是指科学的管理制度、标准和方法生产现场的各生产要素,包括人、机器、材料、法、环等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检查,形成良好的结合状态,环境清洁,产品质量高,生产高效, 可见现场管理作为企业管理的基础具有重要的地位。现场7S在5S的基础上进行了优化,现场7S作为现场管理的利器得到了改进,为企业的现场管理提供了理论和方法。

7S现场管理实操

7S现场管理实操

7S包括“1S整理”、“2S整顿”、“3S清扫”、“4S清洁”、“5S素养”、“6S安全”、“7S节约”。

整理:将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的,必要的留下来,不必要的物品彻底清除。

整顿:就是对所需要的物品有条理的摆放,这些物品始终处于任何人都能方便取放的位置并加以标示。

清扫:清除工作场所内的脏污,并防止脏污的发生,保持工作场所干净亮丽。

清洁:就是经常进行整理、整顿和清扫,始终使现场保持整洁的状态,维持上面3S的成果 ,将以上3S制度化,规范化。

素养:整洁有序,自觉正确执行公司各项规定的良好习惯。

安全:预防为主、安生第一。节约:降低成本,提高效率。

本文通过以M公司7S中存在的问题改善为例,以期能对中小型民营企业7S管理水平的提高有所帮助。

一、M公司现场管理存在的问题

M公司是一家拥有近400名员工的家具制造企业,公司有两个主要生产车间,分别为柜体生产车间和门板生产车间。车间使用设备先进,但在生产现场仍然存在着许多待改善的问题。

1 现场物料乱摆放

由于没有规定各个工序原材料、在制品的摆放位置,或者有规定摆放位置,但员工在生产过程当中还是随意堆放物料,使得车间物品到处摆放(如图1,图2)。由于标识不清, 使得良品与不良品混料等现象,造成企业现场混乱。通道容易被员工推送物料挡住,易发生危险。消防器材被物料挡住,发生突发事件无法第一时间处理。物品重复的搬运、移动,浪费不少人力,耽误不少时间。

2 余料摆放随意无规矩

余料主要产生工序在M公司生产线上的第一道工序,根据板材优化后切割完会存在一定数量的余料,由于员工操作习性的问题以及基层管理人员管理不到位,导致余料摆放很随意,不同规格长度大小放在一起(如图3,图4),再拿余料板件来开料的时候造成查找麻烦以及抽板难等不便,严重影响员工的工作效率。从堆放的余料中采取部分需要用的料,容易出现板料倾斜侧倒的危险!

3 工作台面混乱,辅具管理不善

因为车间员工工资是计件方式,员工对自己日常使用的表单及辅助工具缺乏管理的意识,基本都是随手丢放,造成工作台面混乱(如图5,图6),有时候因为找工具或表单而导致了时间的浪费,设备的空转。不但企业资源上存在浪费现象,对于员工来说,产量没上来,工资自然就少了。

二、实施现场7S改善推进方案

为了使M公司的现场管理得到改善,项目组进驻之后推行了一系列的改善方案和动作,下面分享推进的过程及效果:

1 统一思想,成立7S改善领导小组

现场7S改善是老生常谈的话题,那怎么样才能把7S整整落地呢?7S理解不难,而各企业都想要很整洁、尽然有序的现场,按道理说,应该很轻松做到。而实际的现场状况与期望的整洁有序却是差得远了。老师在多年的实操经验中了解到,现场改善不能光喊口号,要从上到下统一思想。同时,要达成这个目的,关键还是要转变基层员工的思想,在M公司我们得知,员工对现场改善的知识了解甚少。所以我们首先要做的是领导带头,植入7S意识到基层员工的日常工作当中。基于此,必须坚定实施7S信念:坚决全员实施7S,提升企业的整体形象,提高生产效率,提高员工和产品的品质。故由生产副总担任7S领导小组的组长,由督导部经理负责全面工作的推进。

2 教育培训

全员参与培训(如图7,图8),采用课堂培训与现场指导相结合的方式。让工厂上下都知道7S到底是什么?7S是哪些方面的体现?应该怎么做?做成什么样的效果?只有先对预期结果有一定的认识,行动才有明确的方向。在全员宣导的会议上,对与会人员逐一解析7S的含义和动作的呈现,同时也将日常的例检工作和整改方式跟大家说明,只有认识到7S的整体运作流程,才能使员工更好地配合领导小组实施现场7S改善相关的动作。

三、推进动作

①由于生产车间范围较大,推进7S前期不宜全面铺开,需打造7S管理样板车间,同时在前面的“整理、整顿”两个“S”做起,逐步开展,循序渐进地推动,样板车间打造完成则将动作直接复制到其他工序上,达到以点带线的效果。

②每周进行例检,对各车间各工序的现场改善成果进行打分。(如图9)评选出第一名和最后一名,对获得第一名的在周例会上进行红旗和奖金的发放。对最后一名的则颁发黄旗,并收取乐捐金额。

③编制各工序7S标准卡,通过照片及标准的要求对员工的7S管理引导,使员工对7S的管理有标准依据,按章做事。

④导入红牌作战模式,对检查过程中出现不合理的地方进行拍照取证,同时由督导部张贴红牌进行限期整改。

⑤对于存在严重的现场问题进行曝光,通过曝光督促各责任人进行改善,直至达到7S管理要求。

⑥在M公司现场得以改善,建立各个工序的7S标准之后,形成日常检查的机制,规定检查小组对各个现场检查的频率,按照既定的标准进行检查,针对不符合的地方勒令整改,形成持续改善循环。让7S不仅仅是一场运动。

四、改善效果呈现

经过现场调研,项目组老师选取了车间的第一道工序作为7S管理样板车间的打造:开料工序作为整理整顿攻关的首站。在攻关活动中,带领主管及员工对前面两个“S”进行了整改,留下需要的物品,不需要的全部清除/大扫除。同时将物料归其位,将该区域所需要的物品放置在适当的位置。

通过对开料工序的逐步推进,建立起样板车间,使得现场环境得到了一定程度的改善,同时复制到后续的工序中,“依葫芦画瓢”即可。经过项目组老师和M公司的共同努力,成功改善了M公司的现场7S,同时也让员工有自觉的7S意识;普及公司7S文化,同时确立每个部门自己的标准,将员工拧在一起。

五、结论

推进M公司的7S现场改善活动的结果,现场的作业环境大幅度提高,从上到下改变了现场改善意识的想法。经过这篇文章的介绍,希望其他管理者或公司在改善7S管理方面具有一定的参考意义。

 

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