设为首页  |   加入收藏  |   意见反馈

全国咨询热线:

6S咨询服务中心,助力为客户创造更高的价值!

6S Consulting Service Center, power to create higher value for customers!

电子期刊

当前位置 首页 > 电子期刊

看丰田如何将5S管理活用

来源/作者:QPDCA质量管理论坛/台湾顾问 丨 发布时间:2021-04-07 丨 浏览次数:

尊敬的客户:

您好!欢迎您来到6S咨询服务中心网站;我们专注于5S咨询6S咨询5S管理咨询6S管理咨询等领域的实务咨询和培训;您可以通过以下几种方式联系到我们。全国服务热线:133-6802-3519 133-8960-3856
      免责声明:本文系转载,版权归原作者所有。新益为|6S咨询服务中心鼓励原创行为,本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权,请联系电话023-67015863进行删除!

6S咨询服务中心5S咨询公司概述:下面介绍丰田深化5S的基础工作,以及如何在每一项管理中落实。本文仅介绍书本上没有的项目,看看丰田如何深化5S管理?

5S【整理(Seire)、整顿(Seition)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)】起源于日本,是指在生产现场中,对人、机、料、方法、环境等生产要素,进行有效的管理,并【累积经验】。

5S管理内涵

5S管理内涵

这是日本企业独特的一种管理办法。现也可用在环境管理、安全管理、流程管理、行政管理…等。它是一个任何企业管理的基本工、基础工,但看到很多企业,将他误会为打扫环境的要求,让人看的好笑也可惜,白花顾问费,没多久现场又恢复原状。现很多6S、7S…等其实就是5S的延伸。现在大陆因很多次工业安全出现意外,因此加上安全(Safe)行成6S之说法。我将6S之正确做法说明如下:

<壹>.『整理』之做法介绍:把要和不要的进行区分,工作场所不要放置不要的东西。【集体动脑】找不需要之管理动作检讨【臭虫】及去除…等。(也包含7S内成本效率) 先问自己为何要整理?我为何要制造不要东西或管理方法?我怎么做可以不整理?  要与不要之判定标准:不要制造不要、腾出空间、空间活用。找出改善点。

*一年以上未用过、三个月,仅用一至四次、一周内至少使用一次。

*随时(每天)均需使用、有无更快更有效方法?(分析目前之方式是没必要)

*他人造成之不良品、他人造成之管理不理想处会造成时间延误地方找出来。

*讨论为何会变成不要原因及作法?

*管理上重复无效等浪费或老是出错地方研究讨论。

*列出每个操作点之【要与不要】浪费地方及作法(有无操作问题?)。

*重复管理登记之工时浪费(如每次交接之盘点数量有无更快之方法?)。

丰田公司将其发展为:

1.现场不要物料不堆现场→JIT(每天只領須要加工之物料,做完沒東西須要整理,現場沒不良品需要整理,現場沒返修品須要整體……等)

2.现场不要之走动→U形管理

3.现场不要之寻找→颜色、小广告牌,分区…等

4.现场不要之管理:拉动式管理、看板、精益化…等。

5.须要记忆、重复计算、难做的事项、易犯错之事项…等,透过IE、QCC等集体动脑改善,将所有不要、不符成本效率的事项通通降低或消除的手法。

如花大量人力去整理→须成本,花大量去搬运→须成本,大量不良→浪费……等,八大浪费通通透过[整理]去思考问题。祖国这边把整理当成[排整齐],花大量人力去整理(不管成本)唉,是那个人教出如此思考模式。

<贰>.『整顿』之做法介绍:物品的保管要定点、定容、定量原则:(任何产品、物品不落地、管理项目细化到源头管理)。把需要的人、事、物加以定量、定位、定项目,以节省寻找时间,减少后段处理时间。防止误用、误送、误判、误管,对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置,排列整齐。明确数量,有效标识。以源头管理让后段生产顺畅。

步骤:

1.彻底执行整理的工作及制订废弃物处理办法。(工作场所一目了然)

2.决定放置场所、最有效工作方法。(整整齐齐的工作环境及作法)

3.决定放置方法,最低成本之方式。(消除过多的积压物品及成本)

4.加以标示及地板划线定位。(消除找寻物品的时间)。

5.摆放得很容易取用并容易归位。

6.生产线附近只能放真正需要的物品,放置方法→易取,放置不超出所规定的范围,标识方法→放置场所和物品原则上一对一标示,某些标示方法全公司要统一以防混淆。

7.由源头(起始生产者),会影响下段生产项目,列出检查项目及澈底执行。

定点:放在哪里最合适?在那里管理最有效?

定容:用什么容器、颜色(什么颜色表示什么?)管理内容、作法是什么?

定量:规定合适的数量?每天目标量多少?每人管理项目有那些?

※重点:

※●整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态。

※●要站在新人和其它职场的人的立场来看,什么东西该放在什么地方更为明确,我在这间工厂(车间)扮演什么角色?

※●要想办法使物品能立即取出使用,思考如何管理是否有效?

※●另外,使用后要能容易恢复到原位,没有回复或误放时能马上知道。

举例:敝人在上[江苏无锡]聚会曾展现[一体表],就是如何简化[管理、记忆、成本计算、易犯错误、IE工时分析改善、再发防止、流程延误、多次填表浪费、每段工程应注意事项、领发料盘点、分批成本、标示单……等多用途之表],整顿也要考虑劳工之遗忘性、习惯性、`文化层度=如何利用层度不高之劳工,让其闭着眼睛也不易犯错。

<参>.『清扫』之做法介绍:责任化、制度化:

维持工作场所无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。维持生产都是顺畅模式。

【先问自己为何要清扫?为何会有乱源?要如何消除或减少乱源?】

要点:

1、清扫的对象:地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜、机器、工具、量具等并调查污染源,予以杜绝或隔离。针对生产、管理不顺原因调查及排除。

2、将工作场所、当作加工工程的一部份(室内、外责任区)、生产、【管理责任】项目,加以清扫、加以划分每个人应负责任,并互相监督执行。

3、自己使用的物品(设备、模具、工具等)自己清扫,并维持随时可用状态。

4、建立清扫基准,作为规范,清扫也是为了改善。看起来漂亮,不要就误以为已做好清扫工作。要找出乱源并排除,思考怎样少打扫,还可以很干净,怎样闭着眼睛也可把产品及管理做好之方法。

※目的:

※●明确责任区,去除死角区,消除脏污,保持职场内干净、明亮。

※●去除导致大问题发生之基本点,稳定质量。

※●培养发现问题的能力,减少工业伤害。

※●清扫就是使职场进入没有垃圾,没有污脏的状态,虽然已经整理、整顿过,要的东西马上就能取得,但是被取出的东西要达到能被正常使用的状态才行。而达到这种状态就是清扫的第一目的,尤其目前强调高质量、高附加价值产品的制造,更不容许有垃圾或灰尘的污染,造成质量不良。生产要求节拍配合,因此任何管理、对象、工模具或是备用零件的状态,都要保持在最佳使用状态才行,这就是清扫目的。

前几天有人在群里贴文,插车老是被[钉子]戳破,[钉子]就是[乱源],因此敝人建议其在轮胎前后设一强力磁铁,产生之问题是员工清铁钉之频率及好清除否,因此设计一拉上磁铁,铁钉等铁类就自动掉下,再加上如果清除之残铁,员工可出售去当自己福利金,就会有员工每时每刻都会自动来清除,整体配套都要做→轮胎及维修之停工成本就降低了。

清扫最主要在找乱源,怎么可不污染、怎么可不维修、怎么可不制造不良、怎么可[低成本]消除8大浪费、怎样可持续、怎么做可没有钉子→集体动脑找。

如果上面3S都持续动脑在做,不要只有主管一个人做,大家想结果会怎样?

<肆>.『清洁』之做法介绍:塑造清爽的工作场所,【使所有管理、质量…等顺畅】

将整理、整顿、清扫进行到底,并制度化;管理公开化,透明化。

要点:

1.工厂环境要整齐、清洁卫生,管理要有效正确,交接要清楚无误。

2.人员与物品,要一样清洁,命令指示要正确、客户交待清楚转知。

3.精神(观念)上的清洁、管理、质量…等无瑕,同样重要。

4.使环境不受污染,交给客户产品干净…等。

※目的:

※●落实及维持上面3S的成果。

※●制订目视管理的基准,交付命令及信息正确清楚。

※●制订6S实施办法,定期检查。

※●制订考评、奖惩制度,加强执行及稽核方法,最终养成习惯。

※●高阶主管经常带头巡查,带动全员重视6S活动。

还有些是空气粉尘造成买主观感,卖给消费者之产品之清洁度、安全性…等,都是要要求的。这里就牵涉到信息流、管理流程、延误无效工时…等,之问题回馈到前3S去找出问题。

<伍>.『素(教)养』之做法介绍:

养成能够正确地执行所决定事情的习惯。以培训、巡检、立即纠正、不断教导…等让员工养成习惯。

习惯是什么?

*下一制程就是客户,合理满足需求。

*质量是习惯出来的,经常做对的事,将对的事情经验累积成为习惯。

*习惯是要求出来的,质量一贯性。

习惯的养成包括:

*环境卫生、日常工作、每天班早会、主管走动式管理纠正…等。

*公司制度和行政命令、相关作业标准(SOP)、检讨改善会议。

*会议决议的执行度及相关执行效果追查。

目的:提升人的质量,使员工对任何工作都讲究认真。

※●制订服装、上岗证、工作帽等识别标准(视需要),一切执行依规定进行。

※●制订公司有关规则、规定并给予培训追踪执行效果,不行再培训直到完美。

※●制订礼仪守则、工厂规范、公司规定(须【集体动脑】)…等。

※●教育训练(尤其新进人员也须强化6S教育及实践)

※●推动各种精神提升活动(早会,例行打招呼、礼貌运动等)

※●推动各种激励活动,遵守规章制度及6S管理的效用

※●革除马虎之心,凡事认真,提高整体员工精益求精的意识。(认认真真地对待工作中的每一件小事)自觉性维护工作环境整洁,工作上明了清析,及安全、文明礼貌、提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。

※※※活用早会※※※

其实日本推出5S管理,是可利用于各行各业管理使用,全体员工经培训后,其利用其思考模式不断找出问题、分析问题、解决问题、再培训技术及相关知识、不断再要求、不断再教育…等,让全体企业内人员【集体动脑】,养成习惯,减少出错,有错就改善至不容易再犯错。就如学中国武术,须从基本功练起是一样道理。这也就如一个人身体,各部门一体行动一样,团队精神就容易表现出来、企业不断改善进步,这才是日本之5S精神,很可惜有些人把它当成打扫清洁工作,真是一知半解乱做一通(场)。日本在做5S有一句口号“不接受不良、不制造不良、不流出不良”是产品、管理、每个环节之任何项目要求…等一切,都要求做到此境界,不断分析改善才能达成,不是只有打扫!还有些企业把他当做壁报、标语、演讲、诗歌、朗诵…等比赛,原作者(日本中井川正胜教授)可能会从棺材内爬出…

最难培训是起头(点火),点火方式对了,一切就可辽原扩散。

再谈海尔之5S发展到OEC细化管理,其工作(擦玻璃工作)来说,他分为擦拭及检查,如果玻璃擦不好,他们公司规定不处罚擦的人,而处罚检查的人(因检查的人没有把检查的工作做好),这就是把工作细分到每个人头上(分派监督5S)工作,小厂做不好是监督工作没做好,因此5S才不能维持。

5S不是增加[间接人员管理成本],而是将工作细化到每人头上。

但是敝人所说,是如何将擦拭工作不做(或少做)也可做好,如窗上加盖,厂地种草减少灰尘...等思考模式,这是敝人做法,这样不知是否能解除您们的疑惑?

在辅导**宁波厂,干部问我为何笔管在注塑会变形偏心,我马上写答案后盖在桌上,然后问:『什么钢没有弹性』20分钟都想不出,我打开答案,他们抱怨我直接告知答案就好,我立马纠正,如果不动脑怎会成长?他们说:『我们翻所有技术书,都没有老师提的这种材料使用法』,我说:『书本都是东抄西抄,怎会有实务经验』,以后他们就很少问问题,已会抓重点思考。

会变形→找一不会变形材料(就解决了),有时没开窍的人,因教育失败,学生只会找【答案大全】、【作弊】、【老师告知】...等,出了社会大脑都生锈。

其实5S起头难,如上面更换模具材料,说是简单,但没弹性之材料,另一个缺点就是易折断,因此敝人另外增加教导,力学设计、模具配合设计之相关解说,就是整套讲解,否则学员会以为我骗他们,有时这种教导我会斟酌学员之聪明度,再给予深入浅出讲解,最主要强化其映像,导出其将来之思考模式

推行任何改善,引导企业改善思路,【举例一定要整套】教,每个改善如得力一样,当你变动一项,就要考虑变动这一项之相关影响克服也要教,否则被怀疑就【功亏一篑】

敝人以上所写之5S都是任何一本书没写之做法,5S不在谁的文笔好,而在其精神及思路是否正确,因此将5S之追求缺点改善之【精神及思路】抓对,落实到企业内每个员工干部,执行每一操作及管理,才是5S之做法。

5S辅导,一般顾问都只晓得现场整理整顿,但对现场不良如何改善,因不懂技术,现场到处堆不良品.返工品.待修品.八大浪费以大量人力搬运.处理到头来【因】没解决,当然【果】就不好看,有时我看到这种现象,不知该说什么。

现在敝人推行5S都以摄影,教导现场解释不了解处,在工厂培训课时,再详细解说,再集全厂智慧,激发动脑改善。

何谓员工语言?一般员工经常会问朋友:您在某家企业一个月领多少?一听比自己多,第二句话一定问:您们公司有无缺人?因此任何辅导,一定要把生产搞顺(质量好)再求快(计件钱多)离职率降低,再谈培训才能[落地深耕]谈管理

5S不仅可以作为企业任何改进的发现问题的方法,日本还结合IE.QC-Stroy、QCC等方法分析问题,头脑风暴发现问题。最近它用QC新七法分析问题,找出“根源”,也就是我所说的:不良产品绝迹,质量上台阶,保护消费者权益。

欢迎您浏览6S咨询服务中心官网!若对本页面内容不感兴趣或想了解更多与您企业、行业相关的资讯,可通过以下方式寻找解决方法:

1)、点击网站右侧的"在线客服"按钮,您可以和我们的客服人员进行在线咨询;

2)、在网站右上角“搜索框”输入您感兴趣的关键词,搜索相关内容;

3)、工作时间可拨打我们的全国咨询热线:13368023519 13389603856 进行咨询;

4)、非工作时间请点击网站右边的"提交需求"按钮,留下您的联系方式和需要咨询的内容,我们将安排专业顾问给您解答;

5)、点击6S管理工程师联盟6S管理工程师联盟(QQ群号:548949252),为您提供在线问题答疑、学习交流、分享互助、资料下载等帮助;

你可能也喜欢:

Copyright © 2014-2025 6S咨询服务中心 版权所有 咨询热线:133-6802-3519 133-8960-3856
备案号:渝ICP备12004469号-4 QQ群:6S管理工程师联盟(6S管理工程师联盟) 渝公网安备渝公网安备 50019002500463号

返回顶部