企业应用6S管理就是为了形成有纪律的企业文化，提高企业的竞争力。对于管理人员来说，6S现场管理是对现场的管理，是对人员、机器、物料、法规、环境的管理，做好6S管理能够使得现场井然有序，异常情况发生率降到最低，员工工作心情舒畅。  

6S特别是3S的彻底实施，就是导入和推进“看得见的”管理的前提和基础。6S现场管理咨询公司专家有幸在日本某电气企业车载事业部遇到过这样一件事：  

该事业部是专门生产汽车电子零部件的工厂，虽然大部分工作由机器人完成，但也有人工组装车间。正是在这个车间里，熟练的技术工人对一些最精密的零部件进行组装和检查，所以，这里对环境卫生有着极高的要求。  

除每天下班后必须打扫卫生外，早上及中午开始工作前也要抽出五分钟时间，以各小组为单位仔细清扫。其目的：一是防止灰尘混入产品，二是防止零部件掉在地上浑然不觉而误以为已经组装到产品中了。这里要说明一点，组装车间，所有零部件都是每60个装一盒配送的，不会出现多一个少一个的现象，而作业完成时，盒里的材料也正好用完。但这时还要注意地面上有无遗漏，有时少一个部件，在短时期从性能上是显示不出来的。  

那么，清扫过程中发现了遗漏的零部件如何处理呢？对此，该公司严格规定：如果是中午发现的，应立刻组织人员将上午生产的产品全部检查一遍，检查的方法包括：用耳朵听，用眼睛看，用手转动，用秤量，在这一过程中还要仔细记录各种测试值，并进行汇总分析，一直要查到水落石出为止。  

有一次，一位汽车厂商来现场看组装，恰巧当天中午打扫时发现了掉在设备底下的部件，于是停机排查整个上午的所有制品，对这全过程都看在眼里的那位厂商感慨地说：你们的产品确实值得信赖！试想一下，如果不进行这样彻底的清扫，问题和异常如何能显现出来，又如何能变成“看得见的”呢  。

所以，在日本企业，所谓人才，是指具有6S的良好习惯并能很好地实施到位、还能带动周围同事共同执行的员工。而所谓好的企业，就是指6S落地生根、深入人心并得到全面落实的企业。相反，若只是偶尔实施6S或者半途而废又再投入其它改善的企业，就不要指望能导入“看得见的”管理了。  

许多企业都自称把满足顾客需求作为经营的最大目的之一，但我们能不能真的让顾客满足呢？这有一个不厌其烦到处要跟大家分享的故事：  

日本某企业是一家生产汽车电气配件的厂家，它们在1993年进入中国大连建厂，直到2009年，大连厂家生产的产品一直没有直接出厂的权利，即使是深圳要货，也得先运到日本本部，经全数检查后，贴上总公司的标签再发货。对此中方员工特别不满。  

有一次，正带领中国实习生在现场，一位指导老师指着正在被检查员检查并更换标签的产品说：“这是你们生产的产品，正在接受检验，不过比以前好多了，不良品少了，有时几个月才出现一个，很不错，加油！”中国员工很不服，当即表示：“你看，明明是我们大连生产的，为什么却要换上日本制造的标签？”  

指导老师耐心解释：“大连厂家虽然已经17岁了，可对本部来说依然是孩子，孩子没有长大，做父母的本部当然要担负起责任。换上本部的标签就意味着一份责任，一旦有问题时，本部要承担风险的，对外是不会把责任推给你们的。当然，本部也希望你们快一点长大，把权力移交给你们。总部规定：只要在全数检查中连续三年没有一个不良产品，直接出口权就是你们的了。”  

直到2011年，大连厂的产品依然要经过总部检查才能发货。有时为了赶上交货期，该企业还不惜代价，通过空运将产品送到客户手上。  

6S现场管理咨询公司专家点评：我们不必要争“虚荣”，而要真正让顾客感动；要全员有“看得见的”努力，而不是僵硬的“可视化”管理。那么，利润只是随之而来的一个结果罢了。