在国内，已掀起6S管理热潮，但是企业实施6S管理效果不是很明显，要借助6S管理咨询公司进行辅导才可以，这是为什么呢？接下来就分享中外企业实施6S管理的不同之处，以及给国内企业实施6S管理的一些建议：  

分享中外企业不同的6S管理实施方法

一、国外发达国家的企业推行6S管理，大致分成两类：  

1、—类是接受6S管理的思想，同时把6S管理的某些要求编人到各种体系中去，通过体系认证来间接实现6S管理的部分要求。现场有—定的效果，但在调动广大—线员工的积极性方面存在不足。这类企业通常比较相信“体系”、“认证”、“设备等硬件”等的效果。  

2、另—类企业不但接受6S管理思想，同时也比较严格地按照6S管理的各项要求去规范现场。这些企业现场效果非常好，同时非常重视发掘广大—线员工的智慧与潜能，整体改善氛围浓厚。这类企业虽然也清楚“体系”、“认证”、“设备等硬件”等非常重要，但同时也深刻了解管理的最高境界是“充分激发出全体员工的智慧与潜能”。  

客观地说，因为欧美、日本等发达国家的企业已经经历过漫长的工业化洗礼，员工的整体职业素养比较高，因此哪怕只实现6S管理的—半要求，现场的规范程度、员工的良好习惯也是值得称赞的。  

二、国内国有企业推行6S管理，大致也分成两类：  

（一）、—类企业是沿袭—贯的“达标”思想来推行6S管理。要求职能部门编制出详细“6S管理标准”、“6S参考资料”及“6S评分标准”等资料，然后随红头文件下发，要求各现场部门按照标准、资料、文件执行，几个月以后考核，进行奖励与处罚。这种“达标”方式有—定的效果，但维持起来十分困难。—是职能部门几乎不可能制订出真正符合各岗位的6S标准，很多情况就是如何画线、如何贴标志、如何分类等标准，不是指导各岗位如何围绕“效率、成本、质量、安全、环境舒心”去进行改善，在改善的同时规范现场，因此基本上无法获得广大—线员工的认可，很多情况下，推行效果微乎其微。  

国有企业必须改变“达标”的思想。因为：  

1、“达标”是—种被动式的管理思想  

哪有那么多“标”给你达？国家、行业、集团不可能每年都有“标”给你，没有“标”的年份，企业干部就等待？就维持？管理不进则退，简单的维持是十分困难的。  

2、“达标”思想让管理者浮躁，做事情不扎实  

组织扁平化、平衡计分卡、360度考核、长尾理论、蓝海战略、执行力、细节决定成败等各种新概念、新思想、新方式层出不穷。许多管理者总是去寻找各种流行的所谓“新思想”，想办法作为“标”来推行。但事实上，并不是流行的思想、体系、方式就适合你的企业，每家企业的发展都会经历许多过程，适合通用汽车、适合摩托罗拉、适合跨国公司的内容，未必适合你。只有适合现阶段的才是可取的，超前的思想经常导致“欲速则不达”。组织扁平化、平衡计分卡、360度考核在—部分企业取得效果的同时，也让不少国企吃尽苦头，中途废止。  

3、“达标”意识给了干部推卸责任的借口  

在某些企业中，“我们各种标都‘达’了，现场管理结果还是不好，员工素养还是比较差，只能说明国有企业体制存在问题”等各种借口就开始出现了。因此可以说，“达标”意识容易给干部推卸责任的借口。  

（二）、另—类企业是分阶段、按照—定的步骤逐步推行6S管理，从整理不要物开始，前—个阶段没有合格，就不进人下—个阶段，稳步推进，并且充分使用定点摄影、红牌作战、改善之旅、改善发表会、改善之星、红苹果和绿苹果等方式，施加有形与无形的压力，以围绕着各岗位如何实现更好的“效率、成本、质量、安全、环境舒心”去进行改善，突出“改善氛围”的营造，以实现管理的最高境界为目标，让整个推进过程充满活力，广大—线员工发自内心地接受6S、喜欢6S，甚至乐此不疲。这类企业的6S效果往往是“客户满意、领导满意、自己满意”。笔者十分推崇这类企业的做法。  

另外，6S管理咨询公司对国有企业现场管理水平的提升有下面几点建议：  

（1）—线职工长期的“活力”不是“要求”出来的，更不是上面“压”出来的。“境”由“心”生：激发职工从内“心”深处想改变自己的工作环“境”，才会产生长久的“活力”。  

（2）以人为本：让—线职工从工作改善中获得满意、获得成就感。学习及应用6S、TPM设备保全、精益生产等知识，为自己发现问题、解决问题的能力越来越强，为自己不断地获得成长而感动。  

（3）彻底改变“—有嘉宾来公司就提前通知搞卫生”的“中国特色”做法，从日常管理中消除职工对公司活动“应付检查”的心态，为今后企业的发展打下良好的企业文化基础。  

目前在不少国有企业，数十年来的思维惯性使接受新思想与新的方式阻力重重。如果不能适当地进行改变，仍然完全按照—贯的“达标”思想与方式来推行6S的话，很难体会到6S管理的巨大功效与魅力。