随着6S管理的不断发展，由于6S管理在很多企业中得到很好的发展，因此越来越多的企业重视6S管理的发展。6S管理可以帮助企业有效的管理好企业，良好的6S管理不但可以提高企业的生产效率，还可以使得很多的企业规划的很有条理。下面是6S管理培训公司根据企业的6S管理总结的三大提高6S现场管理水平的方案。希望对各大企业有所帮助。

6S管理实施前后对比

一、制定管理的标准

按照6S管理的方案，制定6S管理的标准。对全体人员进行规范，按照6S管理　“整理、整顿”要求，制定6S管理标准，实行物品划区放置，确保文件归档明晰，办公用品摆放有序、取用便捷，有效改进员工办公理念、改善办公环境，切实提高工作效率。

二、有序分工，全面推进

为带动全员参与，全面推进6S管理，运用以点带面的方法，全力打造“样板房”和“示范点”指导员工对照实施。成立活动推进小组，重点加强过程改进、经验总结和先进方法宣传推广，提高员工对6S现场管理的认同，推进6S现场管理的开展。

三、定期通报，严格考核

定期对活动开展情况进行检查，将检查结果进行通报曝光。实行流动红旗和“红黄牌”奖罚制度，积极开展优秀部门和优秀岗位评比，实行部门连带责任制，强化考核力度，全力保障活动得到有效落实。

有人说，6S是精益生产推行的基础是一种谬论？

6S是精益生产的基础，推行精益生产就必须先把6S做好。这似乎是很多人认同的真理，而我个人认为是一个谬论。

这种说法可能有两种来源，一种是很多日本企业都是从6S开始的，而精益生产也是起源于日本，好像是在6S之后。另一种是基于丰田生产系统（丰田屋），其中6S是地基的部分。

对于第一种原由，我觉得出现时间的早晚和事物本身的关系没有必然的联系。而通常第二种方法比较有说服力，以至于能得到普遍的认同。

作为TPS的基础，可以理解为如果6S没做好，流程改进就不能得到保持，流程问题就不容易被发现，变异不容易被识别。

但这并不代表，推行精益生产之前必须做好6S，完全可以在改进流程的同时推行6S，或者是流程改进之后立即改善现场管理，提高6S水平，同样能达到稳定流程、暴露问题的目的。

去年在一家铸造厂推行6S的案例就充分说明了这一点。

这是一家没有任何6S基础的工厂，而且大家都知道，铸造厂工作环境差，一般情况下都是从6S开始，而我们并没有那样做。

而是从流程改进开始，从小批量开始，在改进作业方式、周转方式、降低库存之后才开始提高6S要求。从结果看，效果还不错，做为第一个完成的试点项目，现场一直保持不错，还有些不断改善的迹象。

之所以没有从6S开始，一方面的模式和方法，一方面是时间紧、任务重。之后总结，如果从6S开始，可能要失败的。

作为以第一代农民工为主体的企业，员工的想法很简单，干活拿钱，加之环境差，地位低，其实他们怨言很多，管理力度也下不去。本来他们就反感精益生产，就流程改进还没有实施前很多人就说搞精益比以前更累了，如果一开始就从6S入手，提6S要求，那肯定有些人要“暴跳”了。6S本身没有太多直接好处，而且在流程没改进，作业方式没改变，库存堆积如山的环境中，搞好6S谈何容易！

而在流程改进之后，效率提升之后，大家体会到一些好处之后，在大家改变了对精益生产的看法之后，适当适时提点6S的要求，接受起来就容易多了。

因此完全可以把6S融入流程改进中，这样可以大大缩短精益生产推进的周期，更快的体现精益生产效果。

当然，从6S开始，对于咨询公司是有利的，因为这样可以延长项目周期，多收一点咨询费。