看板管理最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。

现场看板管理

规则一：下道工序应当准时到前道工序领取适量的零件为此，须保证平稳的生产、合理的车间布置及工序标准化。

丰田公司有两种取货方式：一种是定量而不定周期，例如一台减速器是由四种零、部件组成，则货车由装配站出发逐一到加工上述四种零、部件的工作地去各取一种，以便组装一台减速器；另一种方式为固定周期的取货方式，例如四个协作厂在同一个地区，生产同一个组件所需的零件，因此它们的运货周期是一样的。

如果每天必须给组装厂送四次货，则每个协作厂可以承担其中一次送货，送货时将本厂和其他三个厂的货一起送往组装厂，这样不仅减少了送货费用，而且也保证了组装厂及时生产。当然这必须要求四个协作厂距离均很近，交通运输畅通，如丰田汽车公司在美国选址的原则是必须距总装厂5h行车的半径范围（大约500km）内，以便总装厂能够准时取货，减少库存。

规则二：前道工序必须及时适量地生产后道工序所需的产品。如果要同时生产几种不同类型的产品，其生产必须严格遵守看板订货或接收的顺序。为了实现这一点，前道工序必须多次进行生产准备，因此快速生产准备变得非常必要。

快速生产准备意味着将生产准备尽可能地减少（Setup Reduction---SUR），其主要思路是将在线和离线的生产准备活动分开，并尽可能地将在线活动转变为离线方式完成。要具体实施SUR，首先要将所有的生产准备工作列成清单，包括所需机器设备，注明准备步骤，所需工具，说明包括哪些活动，每项工作要做到什么地步，哪些属于离线，哪些属于在线等等。有了详尽的清单，可以避免准备工作丢三拉四，且可以据此清单，分析研究哪些在线活动可以细化，以便使其中更多的部分转移到离线完成。

6S管理培训公司获悉，在我国，目前多是一人操作一台机器，当机器自动工作时，工人就无事可做。而在丰田公司，工人不仅一人看管一台以上的机器，而且利用机器自动工作的时间，进行离线的生产准备活动。

规则三：绝对不能将次品和废品送给下一道工序。很显然，废次品送到下道工序，必定会造成后道工序停工待料，从而使整条生产线瘫痪。

规则四：看板的数量必须减少和控制到最少。因为看板流通数量的多少，是衡量一个生产线能够减少库存程度的标志，最少看板的数量意味着最少的库存量。

规则五：看板应起到对生产幅度的微调作用，这样才能适应市场需求的小幅波动。从JIT拉动式的特点看出，生产计划的变更只需提供给总装线，其余各工序只要通过下道工序收到看板的变化，就可及时响应市场需求的微小变化。