6S管理的关键在于人员的落实，要有一只高素质的团队。管理的理念要活学活用，管理者要针对自己企业的特点，挑选合适的人才，制定合理的制度。养兵千日用兵一时，关键在一个“养”字。

6S管理实施效果

员工素养（Shitsuke）是工厂的管理基础。从厂区的卫生情况，就可以判断一个工厂的管理水平和员工水平。所以先要抓6S管理，从整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）做起。厂区外的卫生分包到每个车间，厂区内的卫生落实到每个挡车工，从要我干到我要干，是一个质的飞跃。当员工自觉地捡起地上的废物时，说明他们已经爱厂如家，工厂的基础管理才能说基本到位。

6S管理是判断员工工作的一把标尺。纺纱车间土多，油污多，飞毛多，但是该车间却是4个车间中地面最干净的车间，这要归功于扫地阿姨的努力，她和其他几个清洁女工有着质的区别。在管理中，我们把她作为先进，刊登她的成就，对她个人进行表扬；并把车间的卫生作为考核车间管理的指标。同时我们也发动各个车间，对产生的废物（线，毛，纱，边角，纸，油污）进行分类，并进行销售和环保处理。

6S管理决定了产品质量和效率。面料的质量和生产的效率取决于纱线的质量，而我们使用的原料是混杂草刺、杂土的羊毛和其他纤维混合物。在合毛和纺纱过程中，就要利用设备除杂功能，去除大部分的杂物。车间要保持温湿度，还要不断的清理设备中残留的杂物，以保证纱线的质量。纱线强力好，条干均匀，织造时的效率就高，为后整理奠定了良好的基础。

国内的工厂管理往往是非常严格的制度和惩罚，而从美国合作伙伴那里我们学到的更多是表扬和奖励，这对6S管理是一个促进。我们设定了周奖励和月奖励，奖励的内容不限，优秀员工，优秀班组，小改小革。我们想在工厂多树立一些榜样Super-Star，特别是基层榜样，引导大家做对的事，把事做对。中层管理者提出奖励的人和原因，他喜欢车间出现什么样的情况，他就可以奖励这样的事情。全员参与，人人平等；但也要有数据支持，而且一次要比一次做的好。不单要有物质奖励，更要把事迹刊登到告示栏中，还要贴上照片，要有颁奖仪式，要有诚挚的握手和领导的感谢，要结合精神层面的升华。奖励可以确保主要技术管理人员的稳定。

工厂管理其实是对管理者提出了更高的要求Strict，要学会表扬，批评和设定目标（推荐《一分钟经理人》）。要充分授权中层管理者，要合理的设定车间的考核指标Standard，抓关键指标，指标的设定要易于衡量和考核。根据不同车间的特点和管理者的好恶，对不同的指标设定不同的考核权重，例如效率，制成，成本，消耗，质量，产量。每个管理者都要学会不同Special。你会的我都会，我会的你不会，你不会的教你会。在工厂我们设立了特别任务小组，简称“特务”小组，只通过会议解决问题，不代替日常管理结构，不确定时间，可由任一组员发起，其他组员要积极参与，可邀请其他非组员参加。

会议的议题非常明确，通常就是一个议题。由组长控制会议进程，每个人提前准备，要高效，不要浪费时间。工厂的管理利用特务小组，可以加速问题解决的过程，提高各部门的协同，并可以快速形成决定并有专人负责监督问题的最终落实。我们工厂重点设立了配毛（原料）小组和生产管理调度小组，数据信息处理小组（统计和生产数据分析）。班组建设也依靠考核，并形成良性的竞争，将个人利益和集体利益有机的结合，不但可以获得精神奖励，更有物质奖励。我们一般会拿出成果的10%进行奖励。

设备是工厂的物质基础，所以必须实施TPM管理。国产设备和进口设备有很多的不同，在管理中要多设定自动程序，减少人为的主观失误。设备重在日常的保养和维护，要有合理的零配件库存，有详细的工作手册和生产记录，指定负责人。

通过系统的培训，做到员工应知应会。带班长，工艺员，主任要能够在现场发现问题，并解决问题。对设备和操作方法有专门的小组进行分析和研究。通过生产数据的记录，对不同的情况的分析，可以及时发现问题，解决问题。管理者要追求成本，效率的合理化，并以安全和环保为己任。我们推崇多用好设备，稳定骨干队伍，精简人员。

工厂的管理要让员工层面简单Simple。操作手册，客户手册，设备资料，管理规章制度，车间的生产报表都要简单明了实用，也方便中层管理者管理，利于管理者及时作出决策。

6S管理咨询公司点评：管理的目标是为了股东利益的最大化，客户满意Satisfied，员工过上更好的生活。要处理好委托和代理的关系，管理者也要追求生产的效率，管理理念的更新，生产能力提高和设备、技术的更新。