6S管理不再是一种企业潮流，而是一种企业的必须6S已经成为生产型企业的重要基础，只有把基础做好，才能促进企业的发展，那如何推行6S才能真正实现6S的作用？

6S管理推行案例

推行6S管理一般有三种方法：

(1)企业自行组织学习、推行；

(2)聘请经验丰富的5S现场管理咨询公司来讲课辅导，企业自己推行；

(3)从培训学习到推行过程，全程有顾问师辅导并协助推行。

通常对与中小企业来讲，可能没有过多的资金请顾问公司来辅导推行，往往6S管理活动难以实施得很好。若没有一本既全面、有深度，又具有可操作性的关于6S管理活动推行的书籍可做参考，自己推行是件不容易的事情。此外，光有知识是不够的，较好地处理推行过程中遇到的问题是需要丰富的6S管理活动推行经验的。

如何推行6S管理？推行6S管理的八大步骤：

（步骤一）经营

决策的导入

组织全员由高层主管至一般员工全部参加，不能有任何例外！

（步骤二）观念宣导

透过教育训练的方法，进行工作方法的灌输。

（1）6S教育训练计划

聘请专家授课，建立干部心理建设；设定课程计划及出勤记录；高层主管最好列席全部上课；顺道建立内部师资，以单位主管为优先甄选对象。

（2）成立推动机构

推动委员会组织细则：

1.主任委员二年一任，由组织指派；

2.总干事、委员半年一任；

3.总干事采用组阁式，由委员选举产生；

4.各部门主管必须参加；

5.各部门未参加过者，优先推派；

6.离任委员有业绩者，皆列入荣誉委员；

7.每周定期开会一次，每次一小时；

8.迟到、缺席者均处予罚金，为开会基金。

列题；XX组织6S推行委员会组织图成立各级推行委员会的要点：

设定组织章程，执行细则及委员的产生；

依委员的专长做任务编组；

拟订“推动时间表”；

开展正常的、持续不断地推行工作。

（3）文宣计划

大力开展6S的各种形式的宣传、教育活动；

设置必要的工具和看板，便于开展6S活动；

保存好原始记录（数据或图片等），便于对照和改善；

组织向本单位或外单位6S推行好的样板学习。列题：要与不要清单表

（步骤三）“要”和“不要”分类

由课、组长针对所辖区域的库存、设备、空间做盘点，并区分其“要”和“不要”；掌握时机推动（本文第五章开始已述，略）；

（1）库存：原物料、零件、半成品、成品；

（2）设备：机械、设备、工具、量具、模具等；

处置与讨论：（3）空间：柜架、桌椅、储物箱等。

（1）经常使用，一个月以内使用，放置工作场所；

（2）一个月以后要用，放暂放区或固定区；

（3）“不要”项目经判定后，集中报废或拍卖；

（4）成立专案小组处理“不要”的设备或物料。

建档：将此步骤决定的全过程和判定原则进行资料建档做为编定“标准书”的依据，附：标准书样板

（步骤四）区域规划，建立标准书盘点后的东西按类别做定点、定位、定量的规定。

（1）区域规划

制作组织工作场所的平面图，标示部门位置，并列出面积，公布于各区域明显地方；

标示盘点后的物料，设置看板，配合颜色管理达到目视管理的目标；

地面标线作业，依区域图进行定点、定位、定量标示。

（2）视察

由6S委员会及高层主管至全组织视察，并记录“改善追踪单”；

由视察措施，来做为初级阶段的标准书和改善追踪，使活动带入热身阶段。

（3）改善（红单）制定

利用红单来完成整理、整顿的工作执行；

改善工作由各级主管自主推行；

建议格式如（表3、表4）。

（4）建立示范区

选定易改善部门，率先做榜样来示范，以做部门观摩；

部门内也可由某个人做模范，给本部门其他人效仿。

由部门主管自己做起效果最佳。

（5）编制“环境标准书”

环境标准书是活动推展的“规则”，必须明确具体的内容，分门别类制定；

制定时需6S委员会的成员参与，并报其备案…….

（步骤五）检讨

透过值星制度的实施来执行红单作业，将整理、整顿的工作落实，并在每周“值星会议”中提出讨论，以确定整理和整顿工作的效果。

（步骤六）看板的制作

依现场整理、整顿的需要做下列看板：

公布栏：给6S委员会一个园地，是6S委员会活动信息发布的管道，也是员工对公司反应的表现；

生产显示：利用图表使每日生产状况让员工都知道，作为努力的目标；

生产管理看板：让现场管理者与员工，一目了然的知道现在生产哪些东西？数量多少？还差目标多少？如何努力？如何改善？问题出在那里？

工具板：工具集中管理才不致无定点、定位而浪费时间寻找和丢失；

模具板：将模具放置于机台最近的距离、并标示分类，将取放的时间减少，并节约时间寻找；

标示板：将仓库物料存放位置明显依区域、类别制作成大看板，让使用者明了，避免重复寻找的时间；

标语：以生动的语言、活泼的漫画，切合6S运动的主题制作标语，来引起全公司的关注和参与，协助提高活动的鼓动性。

（步骤七）奖惩办法拟定

执行整理、整顿进行红单作业时，办法的制定要以“荣誉”和“自动自觉”的原则来执行，效果较佳。

评分办法：针对部门人数、场所面积等特性制定评分办法；

奖惩办法：以评分的结果选出第一名授予红旗一面并张示。

最后一名发给黑旗一面张示并义务劳动一个月。

提示---奖惩办法可依据公司的管理和文化不同而异。

（步骤八）检讨、修正、持续执行

排轮值表、贴红单；

6S委员持续扩大运动的层面；

每周定期开会讨论，不能间断；

不断要求、宣导；

高层主管不定期列席开会；

进行评分执行奖惩办法；

环境标准书随时修改，配合改善进度力求合适合宜；

观摩检讨：部门之间相互观摩、到6S活动开展有成就的企业观摩，验证自己的实施效果；

举办成果验收活动，请公司、机关主管、专家进行成果评价，来达到全体员工成就感的认同和提高执行的信心。推行6S是一条漫长的道路，绝不是短期能看到实际成果，就算经过一段时间达到预定的目标后，能够持之以恒维持成果，再创更高的境界，都是值得投入6S活动行列的朋友深思的问题。管理学家对于人类从事企业工作，提出了一项“人类五大需求”的理论：生理需求、安全需求、社会需求、被尊重需求、自我实现需求，可以作为我们参考来溶入6S活动的运作。管理者在推行6S时，必须去寻找公司管理文化里能引起员工“参与的诱因”在那里？从引导的层面去制造“参与的动机”。在此，我们认为管理者必须要有几点应知：

人是不可思议的，就算在非常恶劣的环境中工作，习惯了也能视而无睹的继续工作，如：公厕管理员，能在厕所中喝茶吃饭；管理者也经常犯下不好的习惯：用自我辩护来解决问题，例如：到别人的工厂参观回来，就说：“我们公司的厂房太旧了，要做到像他们那样，是不可能的……”、“做到那样的境界，要化多少钱啊？”“不可能….”等等；中国人都有容易满足和不求完善的心态，往往“懒”劲作怪不求上进。这些都是推行6S的致命伤，都是“守旧”、“习惯”，当然，管理者没认识到，就别说推动了。