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5S管理四大案例分析

发布时间:2020-08-25发布作者: 6S咨询服务中心 关注人数:

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5S管理案例一:班、组长等管理者凭主观发挥来指导工作严重破坏员工士气

俗话说:气可涨而不可泄,团队的力量在于士气的高涨。车间工作,要想产量,就要发挥每位员工的主观能动性并激发他们的工作欲,但这绝大部分取决于管理者的引导。破坏士气的主要有:

(1)早班集队、讲评不规范,难以鼓舞士气。就我们数车组而言,早上的集队有点像街上围观人家耍猴,一群人围在一起,唯一的出口就是组长的,这样看起来就很没组织性,又怎么会激发团队活力呢?

(2)管理者粗口太多,影响团队修养。

5S管理优秀案例

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评,这样组长一目了然,众人向他看齐,还可提升士气。必要还可以提炼一个小组生产警觉性标语,例如:产品就是人品,质量就是生命;一次就要做好,一次就要做对;安全不忘,机加兴旺。

5S管理案例二:质检不规范致使员工工作效率低、品质下降

就我亲身经历及同事反映情况,发现质检在车间检查产品的时候会发生一系列问题,其根源在于:

(一)质检从开头机床起抽检测的工件转一圈,结果两手不空,手里的工件有堆叠的、挂在手指上的、夹在手指缝的等;

(二)在检测台只测量不过规,一大堆抽来的工件,放在检测台上,不免错乱对应到底是哪台机床的产品;

(三)量具不精确,甚至走位,却又没人及时修理。

常见问题有:

①同一机床,同一时间段,不同质检员测量的尺寸相差很大(工作中,同事们就碰到这样的情况,前个质检员测量完让你减少10丝,没过几分钟,又一个质检来了,测量完却叫你加上10丝。这很让人费解)

②靠手来收集走了一圈抽取的那么多工件,检测完不能完全记住哪个工件是哪台机床的产品(有回质检照常检测完,准备放工件到原位,结果眯着眼睛走到我面前,我以为产品精度有问题,就俯身过去,等他走近,他好像想起什么来,挥挥手对我说:没事……又一次,一位质检检测完我的工件后,走来对我说小了50丝,可把我吓了一跳,镇定后自己去测量,发现没事呀,再让质检来测,结果她笑着说是自己看错了。一双手抱那么多工件,不错都会有问题。请问,这不是拿产品质量开玩笑吗?)

提议:做辆“质检专用车”供质检员抽取工件和测量后归放工件之用。车的外型应做成一个体积小;多格子;格子宽度比工件稍大,高度过半即可;格子上贴上对应机床标签号;易于推动的小车。对应机床号可以方便质检核对和员工监督质检工作。

5S管理案例三:车间地/物明朗化差,难以提高员工生产效率,加重生产成本

最近,数车组树立了“数车组看板”,上面公示有工作安排、个人实绩等。说实话,这快板我等了半个多月,以前也有,不过是贴在了包装组堆货区的墙壁上,是“无人区”,不知道能给谁看。现在放到了车间,但是只有“形”,却没达“神”。特别是“工作安排表”,有了姓名,产品图号,机床号,却偏偏没有 “目标产量”或者叫“生产任务”,我觉得这才是实质性的东西,这不但可以帮助员工树立一个目标,提高单日生产率;而且还可以同奖罚、休假挂钩,提升员工工作欲、紧迫感和责任感。

提议:应该把“目标产量”这一项目补上去,该项可由值班组长根据不同员工及生产的产品来合理安排。还有,这块看板树立起来了,就要发挥它最大的作用,所以,它和大家的集队应该在同一地点。

5S管理案例四:人的不规范化,严重影响品质,导致延误交期甚至出现安全问题

记得刚进车间,组长安排我们跟老员工学习。老员工教了我们很多调机的学问和控制精度的方法,却流露许多不规范的东西。比如说精度的调整,知道让我们测量后大的减少,小了加大,却不会让我们在换刀后先加几个丝,加工后去测量,这样会减少报废量。

从以上四点不难发现,公司的弊端足以捉襟见肘,但是公司却仍有巨大的产值,已达2亿多,除了老板和经理等高层领导却有过人之处,最大关联在于产品利润高。正如佛山某高深企业家刘总所说,J公司能有这么大的产值,主要有大量好客户(三菱、美芝等)和产品利润高。生产压缩机配件、汽车钣金冲压件、通信设备钣金件、五金模具等,这些产品的利润不在于数量的多少,基本是按机床的运行时间来收入。

5S现场管理培训公司小结:总而言之,言而总之,企业要发展,就得追求高效率,就要从管理下手,从管理抓起。不但要抓,而且要客观分析,有效应对,要科学,要狠,更要准!不抓不足以有警觉,不狠不足以见成效,不准不足以“药到病除”!!!

 

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