5S管理案例一：班、组长等管理者凭主观发挥来指导工作严重破坏员工士气

俗话说：气可涨而不可泄，团队的力量在于士气的高涨。车间工作，要想产量，就要发挥每位员工的主观能动性并激发他们的工作欲，但这绝大部分取决于管理者的引导。破坏士气的主要有：

（1）早班集队、讲评不规范，难以鼓舞士气。就我们数车组而言，早上的集队有点像街上围观人家耍猴，一群人围在一起，唯一的出口就是组长的，这样看起来就很没组织性，又怎么会激发团队活力呢？

（2）管理者粗口太多，影响团队修养。

5S管理优秀案例

评，这样组长一目了然，众人向他看齐，还可提升士气。必要还可以提炼一个小组生产警觉性标语，例如：产品就是人品，质量就是生命；一次就要做好，一次就要做对；安全不忘，机加兴旺。

5S管理案例二：质检不规范致使员工工作效率低、品质下降

就我亲身经历及同事反映情况，发现质检在车间检查产品的时候会发生一系列问题，其根源在于：

（一）质检从开头机床起抽检测的工件转一圈，结果两手不空，手里的工件有堆叠的、挂在手指上的、夹在手指缝的等；

（二）在检测台只测量不过规，一大堆抽来的工件，放在检测台上，不免错乱对应到底是哪台机床的产品；

（三）量具不精确，甚至走位，却又没人及时修理。

常见问题有：

①同一机床，同一时间段，不同质检员测量的尺寸相差很大（工作中，同事们就碰到这样的情况，前个质检员测量完让你减少10丝，没过几分钟，又一个质检来了，测量完却叫你加上10丝。这很让人费解）

②靠手来收集走了一圈抽取的那么多工件，检测完不能完全记住哪个工件是哪台机床的产品（有回质检照常检测完，准备放工件到原位，结果眯着眼睛走到我面前，我以为产品精度有问题，就俯身过去，等他走近，他好像想起什么来，挥挥手对我说：没事……又一次，一位质检检测完我的工件后，走来对我说小了50丝，可把我吓了一跳，镇定后自己去测量，发现没事呀，再让质检来测，结果她笑着说是自己看错了。一双手抱那么多工件，不错都会有问题。请问，这不是拿产品质量开玩笑吗？）

提议：做辆“质检专用车”供质检员抽取工件和测量后归放工件之用。车的外型应做成一个体积小；多格子；格子宽度比工件稍大，高度过半即可；格子上贴上对应机床标签号；易于推动的小车。对应机床号可以方便质检核对和员工监督质检工作。

5S管理案例三：车间地/物明朗化差，难以提高员工生产效率，加重生产成本

最近，数车组树立了“数车组看板”，上面公示有工作安排、个人实绩等。说实话，这快板我等了半个多月，以前也有，不过是贴在了包装组堆货区的墙壁上，是“无人区”，不知道能给谁看。现在放到了车间，但是只有“形”，却没达“神”。特别是“工作安排表”，有了姓名，产品图号，机床号，却偏偏没有 “目标产量”或者叫“生产任务”，我觉得这才是实质性的东西，这不但可以帮助员工树立一个目标，提高单日生产率；而且还可以同奖罚、休假挂钩，提升员工工作欲、紧迫感和责任感。

提议：应该把“目标产量”这一项目补上去，该项可由值班组长根据不同员工及生产的产品来合理安排。还有，这块看板树立起来了，就要发挥它最大的作用，所以，它和大家的集队应该在同一地点。

5S管理案例四：人的不规范化，严重影响品质，导致延误交期甚至出现安全问题

记得刚进车间，组长安排我们跟老员工学习。老员工教了我们很多调机的学问和控制精度的方法，却流露许多不规范的东西。比如说精度的调整，知道让我们测量后大的减少，小了加大，却不会让我们在换刀后先加几个丝，加工后去测量，这样会减少报废量。

从以上四点不难发现，公司的弊端足以捉襟见肘，但是公司却仍有巨大的产值，已达2亿多，除了老板和经理等高层领导却有过人之处，最大关联在于产品利润高。正如佛山某高深企业家刘总所说，J公司能有这么大的产值，主要有大量好客户（三菱、美芝等）和产品利润高。生产压缩机配件、汽车钣金冲压件、通信设备钣金件、五金模具等，这些产品的利润不在于数量的多少，基本是按机床的运行时间来收入。

5S现场管理培训公司小结：总而言之，言而总之，企业要发展，就得追求高效率，就要从管理下手，从管理抓起。不但要抓，而且要客观分析，有效应对，要科学，要狠，更要准！不抓不足以有警觉，不狠不足以见成效，不准不足以“药到病除”！！！