7S管理培训公司概述：在我们日常管理的现场，每天都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况出现：流程在控制状态下，或是在受控状态之外，也即是不正常。前者意味着工作、生产顺利，后者表示出了问题。

可视化管理

可视化管理的运作原理就是以实物、图形、表单、记录、颜色等将现场运作的情况展示出来，以便于管理人员及作业人员，能经常记住那些影响质量、成本及交期正常与否的要素，并通过观察能快速发现现场问题。如果无法即时发现异常，就无法即时应对和处理，整个流程的效率和质量就无法得到保障。为什么要进行可视化管理呢？

首先：“让问题看得出来”是可视化管理存在的第一个理由。

传统的管理模式里，大部分从现场产生的信息，都要经过几个管理层级的传达，才能到达最高管理者，而在信息上报的过程中，有可能越来越抽象并远离事实真相，存在失真的可能。然而，在事实可视化管理的现场，只要管理人员一走到现场，一眼就可以看出问题所在，而且可以在当时、当场下达指令。可视化管理就是让在现场的所有人都能看到问题并立即停下来解决问题，不能即时发现问题并解决问题的流程，要么是太完美，要么就是极端的差劲。

其次：“让问题能容易被解决”是可视化管理存在的第二个理由。

可视化管理是一种可行的现场管理方法，可以帮助我们快速判定每件事是否在受控范围之内，以及异常发生的时刻、位置，并及时备发现。当可视化管理发挥作用时，每个看到问题的人都可以成为改善和解决问题的发起者，并杜绝问题扩散和恶化，实现质量控制、交期要求、成本控制的目标。

现场人员必须对5M进行管理：人、机、物、法、标准。任何与5M有关的异常都应该被可视化呈现出来，比如：

人（作业员）：

员工士气如何？可以通过员工合理化建议条数、员工缺勤天数体现；

员工的技能如何？可以通过公示每个员工经受了何种工作训练，谁还需要其他的训练的技能表。

如何知道员工的工作方法是否正确？将涉及到员工操作的要求“标准化”，作业指导书、产品品质标准等都必须陈列出来。

机（机器设备）：

如何知道机器是否正常生产良好质量的产品？是否有设定检查频率和质量问题停机处理的机制，一旦机器停下来，就代表有异常发生，管理人员就必须过问：为什么停机？是否计划性停机？还是换单停机？或者质量问题而停机？

物（材料方面）：

如何知道物料的流动是否顺畅？是否生产了过多的数量？用标有标准数量和实际数量的标牌或标识卡显示实际数量与需要数量的差异并在物料储存位置看板显示，用信号灯或蜂鸣器提示物料短缺或欠数。

法（方法）：

管理人员如何知道员工的工作方式是否正确？将作业指导书张贴在每一个工作岗位就清楚了。这些指导书要注明作业的顺序、周期时间、安全注意事项、质量关注点，以及异常发生时要如何处理。

标准（偏差范围）：

如何检查设备、仪器、流程是否正常运行？在量规上明确正常的范围。感温贴纸要贴在机身、发动机上，以感测出其是否产生过热的现象。如何知道改善已经完成了？精密设计的仪表已经被校正过了？现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、效率改进计划、换版时间缩短计划......等等。将“标准”可视化到现场，并不是让员工看着标准做事，而是让管理人员得以判定工作是否依据标准在进行，并立即做出应对处理。

最后：”“将改善的目标清晰化”是可视化管理存在的第三个理由。

很多人会觉得，生产管理、现场管理是很单调的工作，但是仔细想想，我们每天做的很多事情，几乎都是这样的。以走路为例，我们终身都在走路，一而再再而三重复这个动作，这是一种极其单调的动作，但是仍然有很多人，像竞走选手，他们致力于打破走路的记录。对于我们做生产管理的人来说，我们又是如何达成质量、交期、成本的目标呢？的确，这些工作很单调，但是假如我们在这些工作里能增加员工达成任务的使命感，或是令他们像去追求一个目标，哪怕是在单调的工作中，也能保持工作的兴趣。将这些目标公布展示出来才能让员工感受到目标的召唤和使命，如：额定产能、交期信息、设备故障维修时间、提案件数......等等。

改善的终极目标，是实现公司的经营方针。是总经理的职责，但更是各部门负责人，尤其是生产负责人的职责，设定公司长期、中期、短期的经营方针和目标，并通过可视化陈列，让所有员工知道，在餐厅、在大门口、在会议室、在现场。当这些方针逐层传达和展开至现场时，才能让每一个人都知道，为何必须进行改善，当员工意识到他们的改善活动与公司的经营策略有关时，改善的使命感才会产生。

结语：用好可视化，问题藏不下；全员齐协力，进步一定大！