5S管理说起来是很简单，就是简单的10个字“整理、整顿、清扫、清洁、素养”，但是真正实施起来却并不是那么容易的事，我国就有不少企业实施5S管理失败了。6S咨询服务中心5S管理培训公司通过分析，总结出了下面八大致使5S管理失败的根源。

5S管理

一、员工没有5S管理意识

有很多企业领导人却经常喜欢充当心理学家，动不动就说：“你不用说，我知道你想干什么，我知道你想什么？”你真能知道么？其实你是不知道的，因为你掌握的信息和数据，员工没有掌握，员工知道事情，同样你可能也不知道。由此基于不同的信息，做出的判断或结论就有所不同了。

人都是有惰性的，要想提高员工的意愿力，那么就要从两个方面着手：一是提供给员工大量的由于实施5S管理得到效益提升的案例和事实，让员工自己去感受；二是要采取一定的强制力，由于人的习惯的养成，不是一日之功，而是日积月累的，所以要辅以强制性的措施来保证。也就是从思想认识层面和行为约束层面两方面双管齐下。

二、企业没有形成有效的推动组织

作为企业一把手的总经理，不能只是口头上说多么重视，而是在具体执行中提供有效的资源支持和坚强的后盾。

比如有一家企业，在推行5S管理的过程中，总经理的父母出现在5S工作现场阻挠5S推行人员的工作，而作为总经理没有及时制止这种行为，导致5S推行人员无所适从。

最高领导层不是摇旗呐喊就行，需要在充分认同5S管理的基础上，从战略的高度，制定出公司的中长期计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与5S管理实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。

三、管理措施没有基于现场真实状况

例如有一条生产线上发现有土豆，结果发现员工在生产线上用了一种特殊的粘胶，这种胶只有在切开的土豆上抹一遍才能见效。所有工程师建议的方法都试过了，无效，因此员工只能寻找适合自己的“非正式”方法。生产现场还有的员工的私人物品、工作服装、手套、工具等都到处乱放，原因可能是根本就没有让他们存放的地方或者是存放的地方非常不方便。所以在实施5S管理时，一定要基于现场的真实情况展开。

四、没有进行价值流分析

所谓价值流就是一个产品从概念到实际产生、从订单到交付的过程中所需要的全部活动，其中包括了增加价值的活动，也包括了不增加价值的活动。

现场摆放物品乱，员工感觉到习惯了，是因为它适应了固有的生产流道，就像湖水和岩石，由于湖水太多，导致湖中的岩石是看不到的，但是看不到不等于不存在。这其中可能有生产不配套造成的、也可能是生产计划安排不合理、也可能是生产流程不顺畅等等原因。

五、没有制定预算并坚决执行

进行5S管理，必定会购置一些看板、表卡、标识卡牌的物品、必然会规划各区域、必然会制作一些宣传标语等，这些都会用到钱。因此，很多老板，一提到花钱就想到控制成本，不想出钱，导致很多事情一拖再拖，从而半途而废。

六、没有进行有效宣传和培训

有些公司推行5S管理没有充分的宣传和培训，就全面铺开让所有员工推行，急于求成。

进行宣传就是要改变传统的以制度推行制度、以意识改变意识、一味强调员工意识改变的方式和做法；使员工掌握大量的公司期望员工了解和掌握的信息，尽可能使员工站在与公司同样地高度和角度去看待问题。从而会形成相同的意识判断，使员工自动自发的去按照公司的意愿和导向去做事。

七、没有有效的监督检查激励机制

没有进行监督检查用的标准化检查操作表，公司检查人员也是随机的，没有充分了解检查标准。

有些公司不管对哪个部门，都用统一的检查表，不适合于不同的部门或车间工序。

也没有严格要求自己，认为八九不离十就好了了，不要找借口说你说不动他们。你放纵一次，就等于以后就全部放纵。没有将5S管理与本职工作密切结合，没有纳入到绩效管理体系中去，没有将5S管理作为一项常抓不懈的工作事项。

八、过度依赖咨询师

目前有许多企业在实施5S管理时，将全部希望都寄托在咨询师身上。造成角色错位，把咨询师放在了主要位置上，往往在启动会上老板强调要求各部门一定以配合好咨询老师，其实咨询师是外因，企业管理层是内因。最了解企业实际情况的永远是企业自身。引进咨询，是为了引入一个系统和管理专业知识，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成咨询师安排的工作，在咨询师辅导时要主动提出问题。

5S管理总结起来就只有简单的10个字而已，但是很多企业实施起来却很困难，归根究底就是没有从思想意识上对5S起重视，从理论到实践是需要有个过程的，但是在这个过程中，企业要做的是不断强化5S管理的作用与意义，让员工们从心低认同5S管理。继而达到成功实施的目的。