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为何企业5S管理做不好

发布时间:2020-02-13发布作者: 6S咨询服务中心 关注人数:



6S咨询服务中心5S培训公司概述:5S管理是一个系统,减少浪费,优化产能,通过维持一个有秩序的工作环境和使用视觉提示,以实现更一致的操作 5S管理的实施程序通常由小团队一起工作的操作得到的材料就在工人的组织浪费了时间和材料,所以我们需要用做一些标记以方便操作。

如何做好企业5S管理

如何做好企业5S管理

实施5S管理的方法,是指在现有的配置,清理和组织的工作场所;它通常是组织实施的一个精益的方法。精益方法鼓励工人,以改善他们的工作条件(包括安全和人体工程学),并帮助他们学习,以减少浪费和消除非计划停机时间,并进行在制品库存。

一个典型的5S管理执行结果平方英尺的空间显着减少所需的现有业务。 这也导致了组织的工具和材料标记和颜色编码的存储位置。

在日常生活中,大多数朋友都处理过废旧物品吧,如:过时的电器,衣物,不再用的课本等等,这些行为不就是5S管理中的‘整理’吗?

还有,将经常用的东西分门别类摆放好,并放在顺手的位置上,这就是‘整顿’吧。

定期打扫家庭的环境卫生,遇到水管滴漏、窗户破损的情况进行修理,这不就是‘清扫’吗?

有朋友说自己没干过这些,这样的情况可能存在,但一定是别人帮你做了这些事情,对吗?

既然大多数人都会做5S管理,那么在企业中不好推行的原因,一定不是员工的意识问题或理解问题,一定存在其他的条件,阻碍了企业推进5S管理的努力。

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在生活中,个人推行的5S管理有什么用处呢?让自己‘更省劲、更舒适、提高效率、节约空间、让来访的客人有良好的感觉等等’。

在企业中推行5S管理,有什么目的呢?为了给企业的领导和客户带来良好的感觉、让现场更安全、工作效率更高、物品量最少、现场干净整齐等等’。

个人的5S管理和企业的5S管理看似目的很相像,但其实有着本质的区别,一个是为了个人服务,一个是为了企业的经营服务。

这样就暴露出来了一个根本上的分歧点,在企业推进5S管理,对员工有好处吗?

本人听到、看到的部分企业,在推进5S管理的过程中,员工不但是没有好处,反而是‘增加了工作量、延长了工作时间、拥有了更多的被罚款的机会’,这样的5S管理,如何能够让员工自觉的遵守?

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因此,在企业推行5S管理, 一定要将企业的目的和员工的利益统一起来,有活大家干、有好处共同分享、有问题共同改进才对。

如果抱着“这是员工应该做的事情”这样的观念,那就不得不反问一句,在劳务合同中,规定了执行5S管理的相关劳动报酬了吗?

员工到企业上班,无外乎期望得到下面四点:

①劳动报酬公平合理(高了更高兴)

②个人技能的提高

③轻松的工作状态(额外的期望)

④个人成就感

如果企业在推进5S管理,获得5S管理好处的同时,也能尽量满足员工的需求,5S管理自然很容易推进。

其实任何企业推进的管理,在这种情况下都很容易实现。真诚的考虑员工的利益,比说100条大道理有用得多,也比请我这样的老师来培训有用得多。

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总有专业人士分析为什么日本企业管理容易落地,且员工素质高,有些‘大师’的结论是日本人的职业素质好,团队精神好,服从性好等等。

其实本质的原因只有一个,就是企业经营者,是在考虑员工的利益的基础上,作出的管理决策(最典型的是稻盛和夫);

并将管理变革的过程,变成员工‘立功受奖、获得个人成就感’的过程。中国有这样的企业吗?有,如海底捞。

所以,且不谈5S管理的具体技法,在推进策略上,要坚持两个原则:激励大于考核、原创多于指令。

‘激励大与考核’,是指受到激励的总人数要达到80%以上,让大多数人能够得到推进5S管理的好处,培育出推进5S管理的热情。

之后,才可以对表现消极的剩余20%员工进行考核。如果大多数员工都迟迟不动,就先树立起数个得到激励的‘榜样’来吧。

‘原创多余指令’,是指企业5S管理检查标准的内容,尽可能采用员工现场做到的成果,尽可能杜绝‘概念性、结果性’的模糊语言。

以员工改善成果为主体的检查标准,不用领导检查,员工也会象维护自己的‘面子’一样,自觉维护5S管理的标准。

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重点谈谈‘整顿’的方法,整顿是通过物品摆放的位置和方法,来提高安全、质量、效率的核心环节。

先说效率,5S管理中的效率提升,是通过减少员工的取放动作和寻找动作来实现的。现场物料应该分为三类来设计整顿的方法:

1.生产原料、辅料:变成了产品一部分,在工位上消耗性使用。要确保“方便的取”,最好能够在同一个位置取到物品,这就需要设置必要的“补给”装置。

2.工具、量具、运具:在工位上重复使用。此类物资要保证“方便的复位”,不能复位,下一次取用自然就要寻找了。

3.模具、卡具等:平时在库房,使用前运送至准备的位置。这需要根据排产来准时配送。

三种不同性质的物料,整顿效率化的规则也不尽相同。

网络上,老师的讲义中有各种各样的5S管理成果照片,各位可以用这些规则来分析对比,自然就知道如何做了。

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整顿中如何提高安全、质量呢,这是专业性的管理,自然需要专业技术人员来提供指导。请看表格:

请专业技术人员,基于各自的专业要求,将物品摆放的要求,用图片的方式表达清楚,然后由现场人员照此办理。

如果表达不全面,请专业人员与一线员工共同来讨论放置的方法,不要说些原则性的语言就算完成任务。

专业要求是管理人员提出的,是自上而下的专业管理。这些要求在现场实施,还需要考虑现场的具体条件、一线人员的效率化要求,两者结合才能真正保持。

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当现场5S管理状态无法保持时,一定是生产活动中出现了异常因素,如:

效率化考虑不充分:一定要在保证操作者便利性的前提下,再思考怎么确保专业管理,如安全、质量等要求,这才是以人为本。

如果便利性和专业要求有冲突,必须对员工的作业方法反复训练。养成不按便利性,而是按专业要求操作的习惯。

生产过程异常:设备渗漏、品质异常、原料堆积过多等。

对现场5S管理一定:

不要限于对结果的检查。

不要单纯从人的执行层面上下功夫(考核)。

重点关注实现结果的方法、对结果有影响的条件管理。

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所以,5S管理不是成果面的东西,而是一个全员参与(包括各级,各职能的专业管理),循环上升的改进过程。

从现场物料管理的状态为管理基准。执行层和管理层互通互融,不断地发现问题和解决问题,协力打造可执行的现场、高绩效的现场。

 

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