7S咨询比6S多出来的那一个S，到底值不值得做？新益为7S咨询公司概述：很多企业刚做完6S就被建议上7S，心里难免犯嘀咕：多加一个字母，是真有增量还是换个说法。

7S咨询

7S相对6S多出来的通常写作节约，也有版本写作服务或坚持，叫法不统一反而说明一件事——这一层本来就是各家按自己的理解往上加的。判断它值不值得做，不看叫法，看它在你的现场能不能找到可观察、可计量的载体。6S解决的是秩序与安全，这两样做实之后，现场自然会出现一批过去被掩盖的问题：库存为什么这么高、搬运为什么要走这么远、等待为什么这么多。节约这一层，正是为了处理这批问题而存在。

换句话说，前六个S是让问题暴露，第七个S是把暴露出来的问题变成钱。这也解释了为什么它在6S没做实时做不动：现场连定位都没做好，在制品堆积被当成常态，谁也说不清哪一部分是浪费、哪一部分是必要周转。诊断时可以用成熟度粗略判断——有活动无标准、有标准无检查、有检查无改善、有改善有文化，节约只有在第三阶段之后才有落地土壤。

节约落地最先动的是库存。过量生产是最昂贵的一类浪费：提前做出来的在制品占用场地、掩盖问题、增加搬运，还可能在设计变更后整批成为呆滞。约束它的手段是在制品上限线，在工序间划定最高堆积量，超过即停，倒逼前工序按节拍而不是按设备能力生产。库存的抓手则是线边量，很多车间常备两到三天用量，理由是怕断料，但核算下来资金占用、场地与盘点损耗往往高于断料风险本身。

第二块是动作与搬运。把常用工具从转身可取改成伸手可取，单次省两三秒，一天数百次循环累积可观；把翻转工件次数从三次减到一次、把检验动作合并进加工动作，效果同理。搬运的改善靠布局而不是催人快走：缩短工序间距、取消二次落地、把配送路径与人员通道分开，这些调整多数不花钱。改善前后各测一次，用数据说话，比凭感觉判断可靠得多。

第三块是不良。现场的抓手是三不原则——不接受、不制造、不流出不良，落到具体操作就是工序间自检与互检的标准化。要注意自检不能靠责任心维持，必须写进标准作业并给出现成工具：量具放在伸手可取处、判定基准做成限度样品、异常有明确的呼叫路径。少了这些条件，自检会在生产紧张时第一个被放弃，而这恰恰是最需要它的时候。

衡量节约这一层做得实不实，看两个数：单位产出的资源消耗与在制品周转天数。两个数都应是趋势改善而不是单点跳变，单点受订单结构影响大，趋势才反映机制是否真的建立。还要提醒一句，节约的绝对金额相对有限，它真正的价值是训练团队把浪费当成可管理对象的习惯，这套习惯迁移到能耗、备件、产能上，收益才会放大。只盯着省下多少钱，容易把7S做成一次性的清库存活动。

7S咨询比6S多出来的那一个S，到底值不值得做？以上就是新益为7S咨询公司的相关介绍，做好企业的7S咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。文章来源于网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！