企业导入6S咨询的五个准备动作新益为6S咨询公司概述：不少企业把6S咨询当成一次性的“大扫除”，轰轰烈烈搞完又慢慢回潮。真正能落地的6S，往往在顾问进场之前，企业自己就先把几件基础事做扎实——准备越充分，咨询的杠杆效应越明显，回潮的概率也越低。

6S咨询

统一认知与决心。高层先对“6S不是卫生检查”达成共识，明确它是现场管理的地基而非面子工程；一旦中途动摇、资源断供，前面所有投入都会打水漂。所以决心要先对齐再启动，最好由一把手在启动会上公开表态，把6S写进年度重点而非临时活动。很多项目恰恰死在“运动式”，没人盯就退回原样，所以公开承诺比私下安排更稳，也方便年底复盘时回看。这条不写进启动会纪要，后面执行就容易流于口号，前面的准备也白忙一场。

选准试点区域。不要全厂齐推，先挑一个问题集中、改善可见的车间或班组做样板；用一块区域的真实变化去说服全厂，比任何动员大会都管用。样板选得好，后面推广能省一半力气，复制时也更有底气，避免一上来就全线铺开导致顾此失彼。推广前先统一标准口径，免得各区域各做一套，把原本整齐的现场又拆回各自为政。标准口径不先统一，复制时各区域又各改各的，样板区的示范作用就白做了。

盘点现状基线。把通道占用率、平均找料时长、设备微缺陷数量先量出来；没有基线就无从判断咨询到底有没有用。后期验收也会陷入“感觉好多了”的口水仗，先用数据拍下现状，改善才有对照的尺子。基线按月存档对比，改善到底有没有用一查便知，老板也乐意继续往里投钱。基线不按月存档对比，改善到底有没有效全凭感觉，老板很难继续买单。

配强推进小组。车间主任、班组长、骨干员工必须进组，咨询公司给方法，企业自己的人才能把方法留下来；只靠外部顾问盯现场，人一走改善就散。必须让内部的人站在主场，顾问退居教练，这样能力才真正长在自己组织里。带教过程留记录，谁真正学会了回头一查便知，能力才算真的留在组织里。带教不留记录，外部顾问一撤人走，真正的能力还是留不下来，钱等于白花。

理顺激励机制。把6S纳入班组考核与评优，让坚持改善的人被看见、被奖励；回潮之所以发生，往往是因为“认真做和混着当一个样”。刹车的力量来自公正的评判，月度红黑榜比口头表扬管用得多。红黑榜贴更衣室，大家天天看得见才起约束，做与不做一个样的问题自然就化解了。红黑榜不贴在大家天天经过的地方，没人看也就没有约束，激励杠杆直接钝掉。

预留时间与预算。留出每周固定的改善时段，以及必要的标识、看板物料费用；别让“没空、没钱”成为半途而废的借口。资源到位是咨询能跑完的前提，宁可少做几个区域，也要把选定区域做透。打法缩成一页纸指引，新人照着做就能复制，推广速度比重新摸索快得多。打法不缩成一页纸指引，推广时又从头摸索，前面投入的杠杆效应大打折扣。

企业导入6S咨询的五个准备动作以上就是新益为6S咨询公司的相关介绍，做好企业的6S咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。

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