7S咨询怎样让分工更清楚？新益为7S咨询概述：衡量7S咨询有没有做透，不能只看现场干不干净，更要看异常能否被及时发现、问题能否被真正解决。而不是只做表面光鲜的文章，让检查组满意却让生产原地踏步。一线员工若能天天照着做，标准就不再是墙上的字。

7S咨询

一、账物对得上，心里才踏实。做7S咨询，会把物料按定品、定位、定量管起来，再用标签和编码把库存理明白，找料的耗时一个月一个月往下降。仓储效率一点点提上来，急单因为等料而被动拖延的情况也就少了。把用完归位的意识种进每个货位，盘点准确率自然稳稳往上走，这一环很要紧。消防设施面前不堆物，关键时刻打不开，平时省的下功夫全白费。

二、靠机制维持，不靠自觉。日检、周检、月检分层兜底，问题从发现到销号有跟踪，做得好的有表彰，滑坡的有帮扶。把维持放进日常节奏里，7S咨询才不会变成一阵风。机制一立起来，现场自己就会转，管理者也能从救火变回规划。改善项目的收益要财务认账，自说自话的效益，来年预算就不好争取了。样品要当生产件一样管，寄存、领用、退库都有记录，客户追溯时才拿得出原物。

三、班组之间互相查一查。做7S咨询，会安排班组之间交叉检查，用同一张检查表，把发现的问题拍照记录、限期整改，做得好的公开表扬。互相看一遍，谁都不好应付了事，标准执行也就更到位了。干部带着队伍干，喊破嗓子不如做出样子，员工先看干部动不动手。超期物料定期清一遍，账物相符才不会关键时刻掉链子。班组之间比着干要有规则，比什么、怎么比、赢了有什么，规则不清反而伤和气。

四、把浪费挂到看板上。把产量、质量、安全和异常按班次更新，哪个班组落后一目了然。信息一透明，问题在发生的当下就暴露出来，而不是等货进完了才发现次品。透明是最快的纠错通道，能把损失锁在最小，班组长也不用等到月底看报表。把客户反馈的标准定清楚，才不会落空。把润滑、紧固、清洁做成固定动作。条码或标签贴牢靠，扫不出来比没贴还麻烦，收货发货都卡在收尾的那一下。

五、把作业环境一起改善。做7S咨询，会把照明、噪声、粉尘和通风这些基础条件一起看：灯够不够亮、声音吵不吵、粉尘排得干不干净。环境舒服了，员工愿意在工位上多待，眼睛不容易看错，长期下来对质量和人员稳定都有好处。把基础秩序、定置与日常维持放进同一套节奏，现场改善才连得成网。定期的复盘比不定期的检查更有用，坐下来把做过的事过一遍，下次才不会再踩同一个坑。

六、交接班要把话说清楚。设备状态、未完成的活、当班出现的异常，都要一条条写进交接记录，当面把重点讲一遍再签字。信息不断档，接班的人上手就顺，不会因为不清楚前因后果而重复返工或者漏掉隐患。把交接做扎实，是花钱最少、见效最快的管理动作之一。检验区独立隔出来，待检、合格、不合格各占一块，混放一次就是一次客诉。

七、让小改小革有人提。做7S咨询，会建一个简单的提案渠道，员工发现哪里不顺手就可以提，被采纳的当场给奖励，好的做法在班前会上讲一讲。提的意见有人理、有人办，大家才愿意动脑筋，小改小革攒起来就是看得见的效率。制度执行若只挂在墙上，才不会落空。改善的账要算到明处，大家才认。常用和少用分开摆，高频拿取不用每次弯腰。

新益为公司拥有 100 多名全职顾问，其中 30 多位是现场管理方向的资深顾问，常驻工位手把手带出样板区，员工跟着做几轮就能自己上手。与此同时，公司累计培养一万多名精益管理人才，把现场改善的方法论变成企业自己人的本事，顾问撤走后这套能力仍留在班组手里转，改善不靠外力也能持续。

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