做6S管理,就找6S咨询服务中心!

6S咨询公司

6S咨询服务中心
6S咨询

6S管理咨询热线:

183-2338-2498 132-7404-5896

快速咨询

验证码

×
  • 15年6S管理实战咨询经验15年6S管理实战咨询经验

5S是一种文化

发布时间:2017-05-22发布作者: 6S咨询服务中心 关注人数:



5S咨询公司语文化各有差异,但有些共同点肯定要有的:比如鼓励创新,尊重员工,等等。

这些东西说起来简单,却也难于上青天,本人以前所在的公司,到现在为止,还在不断进行这方面的改善。

u=519728779,520165301&fm=23&gp=0.jpg

5S管理

总体来说,要做到:

1,充分尊重员工。可以做个满意度调查,包括薪水,工作环境,工作内容,工作餐,上下级关系,员工间关系等。尽量做到让员工满意,虽然不能每样都十分满意,但最好不要有非常不满意的情况。

2,增加企业文化活力气愤。当员工没有不满意后,并不是说他就满意了。很多时候,我们可以通过增加改善公司文化的一些活动来改善员工间关系,上下级关系,增加团队精神。比如集体过生日,节日聚餐,周末体育竞赛或体育活动。

3,尽量做到不要裁人。可能改善会使员工需求数量减少。在你改善之前,要根据公司战略和发展情况做一评估,要预计未来几年公司的发展和人员需求。一旦改善开始,尽量不要裁人,否则你将受到无比巨大的阻力。你可以把多余人员用来帮助改善,要知道,很多公司在实施的时候就这个基本条件保证了成功。我们学日本公司,但没学这些,是不行的。当然也不是说全部留下,你可以在正式实施之前用一种温和的方式遣散一部分,然后你需要安顿军心,做些文化改善。然后建立良好的上下级关系,一定不要把上下级关系搞的真象“上下级”,最好是朋友关系。(这一点在我以前实施的时候很关键),如果成为朋友关系,你说的话,他们可以完全相信,他们相信节省的人员不会被你裁掉,相信改善是好的。于是会跟着你一起改善。

4,充分的教育要结合员工个人发展。在中国,很多人没注意到一点:“我是打工仔,不高兴就走人。我怕谁”,这个现象在很多公司都有。所以,你和他们讲什么5S,没用;讲培训,没用!本人以前最成功的经验就是要站在他们角度进行沟通,你必须让他们明白:“知识的学习,不仅仅是给公司带来利益,也是给我个人充电,为以后自己能更好发展铺路。”这句话简单,很多人并不理解,因为在我看来,没有行动就是不理解。本人的经验,为了达到这个状态:最起码你需要半年的时间建立。

5,充分的培训要到位。很多人说他们的培训充分了,我举一个现象:我以前所在的公司,生产一线员工,每个月可以用QC七大手法的柏拉图来描述自己一个星期的作业错误,并提出改善建议,所有这些都是在员工的工作笔记本上做好了,交给组长或主管看。一个公司的生产一线员工,达到这样的程度,你可以想象让他们成立QCC是件多么容易做到的事。(当然,他愿意做这些工作,还有我上面说的企业文化保证)。

6,最重要的一点:要做到你对5S的理解达到足够的深度。很多人说:边做边学。要知道,那样往往会出现事情没好,你学也没学好。我见过很多这样的例子,后来没做好,他都不说是自己没学好,而是怪员工和环境。就5S的前面:把要和不要的分开。这里什么是要的,什么是不要的,本身就要求你有很好的精益思想才能真正教育员工,你也才能做好。这里涉及到了JIT的思想,价值流的战略。当然,丰田并没有天天强调这些,但他们的“要”和“不要”的东西,就是和你的不一样。

因此我们要改善:

一、改善是一种经营理念

国内不少企业经营、管理者热衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术,来进行大步伐的革命性改变。虽然这种创新式的改革也能带来一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果,但是创新是一触即发式、有风险、并且它的成果经常有争议。而且,毕竟科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术并不是经常有的,有些管理思想也并不适合国内的企业现状。比如6SIGMA,对国内目前绝大多数企业来说,全面的6SIGMA是无法触及的。一定要推行,结果就是事倍功半,甚至半途夭折。

相对于一触即发式的创新思想而言,改善思想所带来的效果许多看来是微不足道的小效果。但改善的步伐虽然是一小步一小步、阶梯式的,随着时间的推移,它会带来戏剧性的重大成果。改善思想要求每一位管理人员及作业人员,要以相对较少的费用来改进工作方法。而这种运用常识的方法及低成本的改善手法,即能确保阶梯式的持续进步。长期而言,所积累的大成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式,因为在改善的过程中,如果发觉有不妥当之处,管理人员随时都可回复到原来的工作方法,而不需耗费大成本。事实上,许多“独特的日本式”管理,如:TQC、QCC等都可以浓缩成一个名词--“改善”来表示。日本式的TPM管理、美国式的6SIGMA管理的核心部分:TPM课题、6SIGMA课题的实际上就是一个改善课题,通过改善来达到良好的成果。

二、达标--被动式的管理思想

过多的达标要求会损害企业自身主动改进的精神,会消弱企业干部积极改进的工作意识

国内许多企业强调达标。所谓“标”无非是国际、国家或者上级主管单位、行业协会制定的标准、要求,达到了这些标准或要求就是达标。标准达到后,就一直等(!)下一个标准的出台,如果没有新的标准的出台,企业就没有管理提升的意愿。有一次笔者去指导一家企业,某车间主任说,我参观过几家优秀的企业,现场管理得非常好。看到这位主任所管的车间现场的混乱状况,笔者问道,既然参观了优秀企业的现场管理,为什么你不在车间里推行这些好的管理方法呢?这位主任的回答是:公司企管部没有要求。明明知道现场有问题,但因为上面没有要求就不去改进,这就是国内许多企业在计划经济时代形成的“达标”思想。在当今的市场经济中,因为行政部门会逐步减少对企业的干预,来自国家、上级主管部门的标准、规定会逐渐减少,如果企业仍然保留这种“达标”思想,无疑将会面临越来越沉重的竞争压力。

上级制定的标准、规定不是针对某企业、某车间的,还是对许多企业共性的要求,比如要求设备安全、完好,但具体到本企业某台设备,什么是真正的安全?什么是真正的完好?一套设备几十个甚至上百个阀门,如何操作才是安全?仅靠工人的记忆进行操作能保证安全吗?许多优秀的外资企业没有什么设备“达标”之说,只强调对每台设备都要管理人员自己制定出十分有效的管理方法(当然需要借鉴以前的经验),与要求进行设备管理达标的国内许多企业相比,现场设备实际的管理状况差距之大,实在让我们感到汗颜。“达标”意识造成企业管理没有个性,各企业千篇一律地按上级制定的标准指导工作,但各企业因人、环境、文化的不同,即使同类型的企业,在实际工作其管理也不尽相同的。

三、改善--主动式的管理思想

改善是一种开放式的管理,追求比现状更好:成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短,至于如何达到的方法没有规定,需要每个人贡献出自己的智慧

与达标思想不同,改善思想所强调的是越来越好,“标”固然重要,需要的“标”当然要去达到。但更重要的是持续不断的改善意识,追求更好的意识!

当企业经营管理者认识到改善的意义,刻意培养改善文化时,各级管理者一定会一改“做一天和尚撞一天钟”的状况,努力去发现问题、解决问题、总结提高。

达标许多都是一种封闭式管理,只要求按标准、规定的去做就可以,容易束缚人的思维;改善却是一种开放式的管理,追求比现状更好:成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短,至于如何达到的方法没有规定,需要每个人贡献出自己的智慧。

改善意识所带来的影响是巨大的。笔者刚出任某世界500强公司在国内最大的部门制品制造部时,1000多人的部门月人均改善提案件数只有0。07件。一年后达到月人均3件,月改善提案数量上升40多倍,因改善所带来的年效果金额高达数百万人民币,整个部门形成一种以改善为荣,比改善件数、比改善效果金额、比改善事例发表、比改善事例揭示等充满活力的改善氛围。有此改善文化,低成本、高品质的产品自然就源源不断地生产出来。

 

       6S咨询

欢迎您游览新益为|6S咨询服务中心官网,我们专注于5S咨询6S咨询5S管理咨询6S管理咨询等领域的实务咨询和培训;若对本文章内容不感兴趣或想了解更多与您企业、行业相关的问题,可通过以下方式快速寻找解决办法:

1)、工作时间可拨打6S管理咨询热线:183-2338-2498,132-7404-5896,进行快速咨询;

2)、点击左右两侧“在线客服”,可快速与客服人员进行在线咨询;

3)、填写左侧或下方的“需求表单”,可快速与高级顾问进行一对一的在线咨询;

4)、非工作时间点击左下方的“请您留言”,填写您的联系电话及咨询需求,我们将快速安排高级顾问为您解答;

5)、欢迎加入6S管理工程师联盟(QQ群:548949252),为您提供在线问题解答、学习交流、资料下载等帮助;