看板管理使汽车企业生产实现了全面协同，与此同时看板又让各生产单元实现独立生产，从而使汽车公司建立能够自我循环、自我调节的生产管理体系，大大改善公司的存货管理。《什么是看板管理》

准时化生产是目前汽车工业普遍采用的一种先进的生产组织管理模式，而看板管理又是准时化生产方式中的一种重要的管理手段，看板是一种辅助工具，是一种用于生产现场控制的作业方法。

看板管理采取的是拉动式生产方式，即生产线上需求何种零件，物流配送何种零件；现场能够做到的最佳状态为：准时领取、准时转运、准时生产。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具被创造出来的。

在超市方式中当顾客在超市中进行购物并付款时，收银台通过对贴在货物上的条码标签进行扫描以便将销售信息传递到仓库中，仓库按照收到的销售信息定时或定量配送相同数量、相同品种的货物补充到货架上，由此形成一个环。而看板就是将这一配送方式变化地应用到生产现场中，当后工序的作业人员从料架上取走了某一零件用于生产，他同时取下零件上所附带的看板卡并将其投放于看板盒内，物流人员定时从看板箱内取走看板，按照看板的数量和类别定时或定量从前工序搬运所需的东西补充到相应的部品架，供后工序连续生产使用。

看板跟着零件走，没有看板不取货，没有看板不生产，防止过量运送及过量制造，这样就大大减少了在制品缓存数量，且减少了资金的占用。看板管理还同时充当着目视化管理工具，看板与在制品存放在一起，通过查看看板的零件号和数量，就可以清楚地了解在制缓存的品种和数量，通过实施看板管理，可以极大地提高生产物流和现场管理水平。

看板管理在汽车行业中的应用：

1、使用看板管理操作流程如下：

(1)、物流配送员工将装有看板卡的零件料箱送到生产线旁的物料架上；

(2)、生产线员工在打开料箱使用第一个零件前先将此零件的看板卡投入到看板箱中；

(3)、物流人员定期到线旁看板盒中收取看板卡；

(4)、看板卡收回后按照配送线路及大件、小件区分放置；

(5)、物流人员通过看板拉动系统，定期将此时间段内的看板卡扫描，汇总成零件需求清单；

(6)、厂外仓库物流员工从拉动系统中下载零件需求清单并按照清单内容准备物料；

(7)、厂外配送车辆将此时间段内需求物料在规定时间内送到厂内接收Dock区；

(8)、厂内叉车员工卸货，配送员工在料箱中插入看板卡后将零件配送到生产线上；

(9)、如此往复循环，从收取看板卡到配送物料上线的时间要控制在2个小时之内，线旁料架上物料的最小、最大量设置是20分钟至2小时的用量，且为避免因物料原因造成停线，在厂内缓存区会放置l小时缓存物料，此部分缓存物料是流动的，配送时优先从缓存区取料，新到厂内物料再补充到缓存区内。

2、使用看板管理中看板卡数量的计算方式为：

其中，4个小时物料来源：线旁最大存量的2个小时物料、缓存区的l小时物料、备料或配送中的1个小时物料。

3、在实际应用看板管理系统中还存在一些问题不容忽视：

(1)、看板的目视工能被弱化：在丰田看板管理系统中，看板同时充当着现场物料的目视化的作用，即在物料箱上只有看板，而在当前的操作中，看板大多被放在箱内，真正对物料起标示作用的是物料标签，这样既是一种动作和资源的浪费，又不利于看板卡的盘点，从而不能为看板管理创造一个良好的环境。

(2)、看板的拉动循环被约束：当前的应用中，本小时内消耗的物料在下一个小时内补充到位，强行限制了看板应用的范围的扩展，并且对上游作业强度及资源消耗提出了过高的要求。

在现实工作中要充分认识看板管理的作用，充分了解看板卡数量的合理计算及看板循环方式的设计，以最大限度地发挥看板的功能，更好地为生产现场控制服务。

5S管理培训公司专家指出有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。