近期，笔者参与建设了多个6S管理标杆网点工作，深感做好科技支撑的重要性，更为得到网点员工的一致称赞而深受感动和鞭策。6S管理培训公司曾指出6S管理源于日本企业所推行的一种科学管理理念和管理方法，它包含整理、整顿、清扫、清洁、素养及安全等6个环节，主要是为企业实施其他管理活动而提供一个优质的基础管理平台。  

根据总行营业网点6S管理手册，机具设备及所用线缆等是科技人员的主要工作对象，其工作目标是最大限度地减少或消除生产环境所潜藏的安全隐患，固化安全因素，防止事故发生，确保生产环境的健壮性。基本要求是确保机具设备和强弱电线缆的布放呈现出规范、标准、统一的格局，并且要易于识别、易于维护和易于管理。总之，就是要使科技人员的工作对象在整体布局上做到横平竖直、路径最短、套管保护、隐蔽走线、标识清楚、操作方便、易于维护等。  

然而，无论是精品网点，还是普通网点，特别是在用的旧网点，实施6S管理并非易事，其存在的困难和需要考虑的因素较多:因采购的封闭式柜台附柜位置未预先考虑到柜员的用手（左手或右手）习惯，常常发生左右冲突，导致机具设备不能摆放在附柜而只能摆放在现金作业区，不仅造成主柜台面狭小和拥挤，还造成线缆过多裸露而不易隐蔽；完成一个工位的规整后，必须进行可用性验证，否则就有可能因接线错误或接触不牢或漏接等导致柜员在次日不能正常营业；由于柜员所用桌子受到高柜物理位置的限制，其摆放位置随之发生左右方向变换，面向柜员摆放机具设备的桌面及下方往往没有穿线孔，使得穿线困难或根本不能穿线，此时要么重新开孔，要么牺牲一些规范（如路径趋长、隐蔽不足、简约不足等）；由于科技人员普遍没有强电操作资质，对强电的整理必然存在很大的风险，有操作失误和酿成事故的可能；对旧网点实施6S管理难于新建网点，因多年累积的散、乱、脏等现象，使其总体工作量要大于新网点，通常需要较多的人力（4人以上）、耗费较长的时间（4小时以上）。  

那么，我们该如何应对呢？笔者认为，此项工作不能盲目推进，需知欲速则不达，同时由于工作量之大，科技人员又不得不长时间蹲着工作，极易产生疲倦，每周应以实施2-3个网点较为适宜；摆放机具设备应顾及网点现状和柜员习惯，不能完全照搬6S管理手册，应尽量方便柜员操作，同时增加操作舒适感，降低操作疲劳度；为提高实施效率，加快实施进度，可在网点行所签退前先实施低柜区，再实施高柜区支撑、管理和服务工位，然后在行所签退后实施高柜区前台工位，最后实施设备间或网点机房；实施一个网点的6S管理必须包括必要的人员，至少包括三名科技人员、一名6S管理专管人员、一名电工，同时二级分行在打造6S管理标杆网点时应要求支行相应人员同步参加，以利支行自行实施其他网点的6S管理；实施6S管理不是一劳永逸的事情，它是一个长期的、动态的工作过程，后续维持工作应由支行及网点自己来做，二级分行主要抓检查评比等工作；从现在起，凡网点改扩建等建设项目就要将6S管理要求纳入立项或考虑之列，“凡事预则立，不预则废”，这样才能在网点建成交付使用时能够顺利实施6S管理。（文章来源：中国城乡金融报）