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航空公司7S现场管理方案研究

发布时间:2014-12-14发布作者: 民航资源网 关注人数:



研究目的

2009年4月27日消息:作此研究旨在加强、改进航线维修日常生产现场管理,寻找管理盲点,扫除管理死角、科学管理、科学发展,改善现场管理,切实提高安全管理水平。

研究方法

统计分析以往多次自我质量审核、各级部门单位现场检查发现问题单,通过对航线维修实施7S管理培训方案的研究及全员讨论,运用7S生产现场管理理论提出具有可行性的实施方案。

一、航线维修生产现场管理存在的典型问题

·现场生产用品摆放凌乱

·办公家具摆放不当

·现场物件摆放位置随意被挪动

·可用件、报废品等随意摆放

·工具摆放杂乱

·场地空间使用规划不当

·烟头等垃圾随意乱扔

·冗余文件过多造成信息负担

二、7S管理的主要内容阐述

“7S”是整理(sort)、整顿(straighten)、清扫(sweep)、清洁(sanitary)、素养(sentiment)、节约(save)、安全(safety)各因素的合称,用英文的第一个字母缩写组合进行表示而成。

1)整理:(sort)

将生产现场各类物品进行清理,把要与不要的物品区分清楚,无用的物品要妥善处理。“整理”是改善生产现场的第一步。

目的:生产现场无杂物,改善和增加作业面积,防止物品混放(包括现场油料、器材、文件、资料等)差错造成事故。根据车间现场调查研究,本项目实施结束后,现有现场值班室(候机楼内)可以增加实际使用面积至少30%。

2)整顿:(straighten)

把经过“整理”的物品合理布置,定品、定位、定量摆放并做好标识。“整顿”是对人和物放置方法的标准化。

目的:生产现场各类物品摆放整齐,使用、管理便捷,提高工作效率。

根据调查研究,抽取其中一个工段做出统计分析:每人每工作岗(8小时)平均节约物品寻找次数、询问他人次数为2-4次。调查中发现:工作者在维修工作实施过程中,因他人询问物品摆放地方、规格、有效期等信息而中断工作的,100%的员工表示有过,64%的员工表示经常有。本项目实施后,可以有效减少员工实施维修工作过程中被打断的次数。

3)清扫:(sweep)

随时清扫,定期涂装,保证值班室工作环境和设备的洁净,清扫设备要同设备的检查和保养结合起来,设备异常马上维修。

目的:营造洁净的生产现场环境,使设备处于良好的状态、员工处于良好的工作氛围,保证产品质量。

4)清洁:(sanitary)

维护“整理”、“整顿”、“清扫”的成果,保持生产现场物品洁净,同时保持员工形体上、精神上的清洁。

目的:清洁是保洁工作的表现,减少不必要的重复劳动,养成随时自觉保持、维护的行为。

调查结果:车间现有值班室光线较暗,对现场器材、工具的识别标签的目视效果有不利影响,容易引起差错发生。值班室内环境较差,年久陈旧,墙壁上有较多污物。

5)素养:(sentiment)

养成遵章守纪习惯和立足岗位自我改善的意识,提高员工自身素质。

目的:确立员工在生产现场管理的主导地位,实施自我管理,培育主动积极向上的精神。

方法:制定并实施相应的规章制度,纳入绩效考核。

6)节约:(save)

合理利用现有设备,节能降耗,提高劳动效率。

目的:提高员工对整理、整顿和生产过程中的成本意识,从点滴做好增产节约。

7)安全:(safety)

搞好员工安全教育,注重生产过程中的职业卫生安全,重视预防,降低劳动强度,改善工作环境。

目的:减少生产过程中各种人身和设备事故的发生,保证员工的身心健康和企业财产的安全。

8)各因素的相互关系

“7S”班组生产现场管理,从生产过程动态管理系统的角度反映了“核心因素”、“环境因素”和“目标因素”的相互影响、相互作用和相互融合的关系。

“7S”管理,突出“核心因素”——“人的因素”。高素质的员工是“7S”管理的核心,是生产现场的第一因素,是所有因素的动力源。它注重员工立足岗位的自我学习、自我管理和自我改善意识的培养,通过全员参与、体现团队精神的班组活动载体,进行生产现场的岗位整理、整顿、清扫、清洁(环境因素)。整理使各生产基本因素由无序状态开始向有序的状态变化;整顿使系统处于相对静止而有序状态;清扫是一个发现问题、解决问题的重要的过程;清洁为系统动态下稳定的保持。这些静态控制的环境因素营造出一个氛围,调整员工的心态,提供有序的自我约束保障。通过信息传递和有效整合,使动态的管理达到生产各要素最优的和谐运行,成为实现管理目标因素(节约、安全)的基本保证。管理目标因素本身也具有环境因素的成分,凸现的是动态生产过程管理系统的效果。

三、航线维修生产现场管理方法及7S活动开展方法

1.管理方法

·定位(定置管理)

·定量

· 标识

活动开展方法

· 做好长期推进的思想准备

·建立7S推进组织保证7S的实施

·导入PDCA管理循环。

PDCA循环:

第一阶段是策划:制定方针、目标;

第二阶段是实施:按计划脚踏实地去做;

第三阶段是检查:对策实施后,把握对策的效果

第四阶段是处置:总结成功的经验,实施标准化

以上四个阶段一个也不能少,每循环一次,工作质量就提高一步。

2.7S的作用

·提升单位形象

·提升员工归属感

·浪费减少

·安全保障

·效率提升

1)提升单位形象

·干净整洁的工作环境,基础管理面貌焕然一新。

·有信心欢迎合作伙伴、兄弟单位来观摩,会成为学习的榜样。

(2)提升员工归属感

·人人变成有素养的员工。

·员工有成就感、满足感。

·易产生改善的意愿。

(3)浪费减少

·减少资金、形象、人员、士气、场所、效率、品质、成本方面的浪费。

·减少员工作业等待时间等耗费

·减少工作中断、目视误差、差错发生的可能性

(4)安全保障

·各种区域清晰明了。

·文件分类清晰。

·不会随意摆放物品。

(5)效率提升

·一目了然的工作场所。

·好的工作气氛。

·有素养的工作的伙伴。

·物品摆放有序。

3.7S班组生产现场管理法的实施与方法

7S管理从过去单纯的自上而下的约束性职能部门管理,向生产现场以班组为基本管理组织单元的自我改善的管理下移,从对生产要素的静态控制向生产过程中对生产要素的动态管理转向。

7S管理在实施中,企业经营者的重视、倡导和参与指导、检查是实施“7S”管理的先决条件;转变员工的观念,提高实施管理的自觉性和改善意识,是7S管理的基础条件。班组长既是最基层的现场管理者又是实施改善活动的组织者,是实施7S管理的必要条件。各项活动的开展是班组建设持续改善的有效形式和信息交流、反馈的载体,是实施7S管理的保障条件。

(1)成立推进组织

结合基础管理建设的要求,由部门牵头,各生产班组的负责人是最基层的实施组织者,做到责任层次分明。

生产运行部门把7S管理活动纳入到部门工作计划中,制定实施计划,设定推进目标和开展活动的内容。组织保证的重点放在班组这一基础环节,把抓好班组长的选拔、培训和实施中的学习、交流作为组织措施,既注意老的基层管理者的发展,又注重从新员工中发现和培养班组长的苗子。

(2)加强宣传教育

维修部门在公司相关部门的支持下,把宣传教育作为克服员工意识障碍的重要手段。在提高对7S管理的重要性认识和立足岗位自我改善的自觉性上狠下功夫。利用公司周三学习日组织生产现场员工观看日方开展5S活动的录像教育资料,每个班组下发开展现场管理和“5S”活动的培训教材和学习资料,在员工中开展危机教育,展开现场管理观点的大讨论。必要时,可以外派参观先进企业的经验、做法。

一线生产部门还可以利用生产现场的各类宣传板,宣传实施7S活动和7S管理的意义,以标语和板报的形式营造生产现场的实施氛围。

标语:

员工请注意:

精神状态  礼节仪表  卫生清扫

整理现场  节约意识  安全行为

维修质量  设备保养  环境意识

7S管理,实施自我管理:

是维修品质的基本保证

是安全生产的有效手段

是开拓业务的先行工作

是班组员工的集体荣誉

是树立良好的企业形象

实施7S管理:

是员工追求卓越,攀登持续改善的文明旋梯

7S是立足岗位的自我改善:

是员工自尊、自强、自律的体现

是自我价值的实现和个体责任的实践

宣传舆论工作和相关的培训教育工作,为员工提高思想认识,了解掌握7S活动和后来发展的7S管理的重要性、实施的意义和内容起到了重要的作用。培训教育是一个长期的过程,不是一、二个标语,一、二次学习就可以达到的,要把宣传教育长期抓好,必须同时贯穿在实施的全过程中。

(3)7S管理的发展

在实施5S活动的基础上,结合公司生产现场管理的实际和完善管理的需求,各班组在不同的阶段,增加充实了相关的管理内容,形成新的管理因素。

安全:现场生产安全第一,安全生产以预防为主。各班组在管理中,把抓安全生产作为首要工作,利用上岗会的大声提示、生产过程中的安全检查、安全事故的现场分析会、在宣传板上利用漫画的安全教育等形式,健全班组的现场安全管理。

节约:维修部门内部首先是节约航材消耗、节约燃油消耗入手,把降低生产成本作为安全以外的重要工作,各班组将节约纳入到班组管理之中。

环保:它是作为航空公司承担的社会责任在生产现场的落实。使班组生产过程的环境因素的管理和控制成为班组管理的一个重要内容,把清洁生产融于现场管理之中,从制度、措施上加以落实和规范。

对于航空维修部门来说,环保的最大体现是节约燃油的使用,例如在生产过程中注重飞机节油工作的开展。此外,航材的节约也为环保做出有效工作。

在管理创新过程中,特别突出员工在生产现场管理的主体地位和自我改善、自我管理意识。可以在维修部门内部开展的“QC小组、改善提案”等各项活动,丰富了班组管理的内容和形式。把现场“7S”活动逐渐扩展到对“人、机、料、法、环、成本、安全”生产动态过程的管理,在注重行为管理的同时关注管理的结果。

(4)新规则的制定

7S活动的内容,具有普遍指导性。注重结合各班组在生产过程中的现场管理实际,规定各生产班组在公司统一的“7S”班组生产现场管理大纲指导下,突出员工自主管理,由员工集体进行检查、讨论归纳,找出各自不同的班组生产岗位的“环境因素”、“质量因素”、“安全因素”,将7S班组生产现场管理逐项细化,分别有针对性的制定本班组的“7S”班组生产现场管理实施细则,使其更具有操作性和员工执行的自觉性。维修部门应当组织各科室管理者几次对生产现场每个环节、每个角落进行强化检查,用不同的眼光、不同的角度,发现问题,寻找差距。同时组织各部门负责人进行7S班组生产现场管理细则的交流,各班组相互学习、取长补短。在实施一段时间后,各自找出执行中的问题和漏洞做好记录,组织员工开会讨论实施情况和不足,进行细则的修订,使各班组的7S管理实施细则更加完善。员工自己根据岗位工序自查问题,对自查问题分类有针对性的制定整改,在工作中员工自己按照自定的措施实施,并在班组中进行自我考核,成为员工素质提高的有效形式,强化了班组建设中的员工自我管理。

四、航线维修现场7S管理实施推进要点

1)首先将各班组的实施细则,发放到每个员工手中。在讨论制定的基础上,由部门负责人在现场进行讲解培训,掌握具体内容和要求,深化其操作的自觉性。

2)部门负责人组织员工进行各岗位“环境因素”、“质量因素”、“安全因素”内部控制方法的学习、培训,并细化岗位节约成本的落实,前期主要从实施细则试运行出发,学习、适应和掌握,员工明确自己在什么时间、做什么工作、达到什么标准,并掌握各管理要素的自我管理要点和方法。

3)维修部门内组织各部门负责人交流7S管理的实施步骤和方法,树立典型、指导典型先走一步,为其它班组提供引导和示范。

4)每个班组开展定置责任制,将设备、工具、货架、工作台、电控柜固定责任人,划分责任区并挂牌标识,消除管理死角,做到责任到位、人人都管事、事事有人管、处处有人管、时时有人查。

5)各班组员工按照本班组集体制订的7S管理实施细则自检。查死角,如各类设备的不暴露面,不常用的各类工具箱内物品混放、摆放杂乱;风管随意放置,暖气后面有废纸杂物等现象。查小事,上厕所用报纸,在厕所内吸烟;卷闸门不及时关闭,影响现场清洁和加工质量;个别员工随地吐痰,工作服清洗不及时等。从基础抓,从自身抓,把自查的问题汇总,制定出员工岗位整顿措施,有针对性的抓整改。以手摸、目视等方法作为自检手段。制造四课锅炉班制订了本班的“员工每日须知”,制造一课异型切割班建立了本班组员工消耗品领用台帐以便进行班组内部考核。

6)公司有关部门按CI标准,统一规划标准的班组建设管理示板,在板上有各班组的7S管理实施细则、岗位“质量因素”、“环境因素”、“安全因素”,相关的日考核表,以及考勤表和生产计划表、改善提案表等班组示板管理内容。示板管理使管理细化到尽人皆知,考核检查有所对照。现场管理与现场示板成为一体,提供全员参与的条件,增强了实施7S管理的透明度和监督性。

7)搞好7S管理的生产过程实施,班前员工自觉对责任区内进行整理、整顿、清扫、清洁。在生产过程中,定时整理(一天1次,一次3-5分钟)与随时整理相结合。在休息空隙部门负责人进行例行检查。

8)健全上岗会、下岗会制度。坚持上岗会的提醒、注意,每个员工交替领队,指出安全因素,高呼安全口号,振奋精神。做好班前会的生产安排、工作布置。退班会部门负责人把一天中每一名员工的7S管理实施、检查情况和生产质量情况做出通报,对于有问题的给予警示,举一反三,教育全体。进行考核并记录在日检查表上,员工本人签字予以确认。

9)完善实施细则,健全各项制度。按标准重新统一各类物品、各种场地、标识的涂装色,并对标识进行每年两次定期涂装。同时结合“7S”班组生产现场管理修订相关的生产现场管理制度和各班组自己的各项管理考核规定,做到以制度规范行为,以标准查找问题,完善实施细则的制度保障。

10)以各类活动的开展,ZD零缺陷小集团、QC小组、改善提案作为生产现场管理改善的载体和改善建议信息的传递载体。(文章来源:民航资源网)

 

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