车间7S管理咨询怎样才算落地？新益为车间7S管理咨询公司概述：判断一家机构能不能做这项咨询，除了看方案，还要看它有没有经得起查的积累。国家高新技术企业、全国管理咨询机构50大，这两块牌子至少说明底子不是临时搭的。

　　


车间7S管理咨询

　　
一、把经验从个人手里转到制度里。很多工厂不缺好的改善案例，缺的是把它们保留下来的机制。车间7S管理咨询能不能长期见效，取决于经验有没有从个人手里转移到制度里。标准写清楚、检查有频率、偏差有人纠，改善才算真正留在现场。否则辅导一结束，三个月后一切照旧。经验进了制度，这项咨询才算真正留在企业。改善项的验收要落到具体责任人，完成一项销一项，进度才不会被口头汇报掩盖。改善的成果要变成制度，写进岗位说明和考核表里，人员换了几茬也还在。

二、缺料的根本原因常在计划，不在采购。缺料停产时，责任常被推给采购，实际上通常是计划变动太频繁。车间7S管理咨询解决缺料，要从计划端入手：把需求的冻结期与安全库存定下来，采购按稳定的节奏补货。计划稳了，紧急采购与加急运费自然就少了。计划稳了，缺料就不再是常态。新益为公司在重庆鼎工的项目中，降本增效356.193万元，目标达成率178.09%。

三、最终要有人在企业内部接得住。方法能不能传下去，看的是人。车间7S管理咨询这类事，外部顾问的作用是带一段路，最终要有人在企业内部接得住。项目里同步培养内部推行骨干，比交付一份漂亮的报告更有价值。人会了，第二期、第三期改善就能自己主导，投入也随之下降。内部有人接得住，它的第二期才有主导者。一线提出的改进建议，哪怕暂时不采纳，也应当给出反馈，否则提案通道很快就会冷下来。

四、别让改善变成额外负担。一线抵触改善，通常是因为它额外占用时间。车间7S管理咨询要长期做下去，得把改善嵌进已有的工作里：班会里带一段、巡检时记一笔，不另外开会、不另外填表。动作越轻，坚持得越久。动作轻一点，这项咨询才做得久。阶段性复盘时，把没做成的项同样列出来分析原因，经验价值往往高于顺利完成的那些。

五、瓶颈工序决定整条产出。一条产线的产出，取决于最慢的那一道工序。其余环节再快，也只是把在制品堆在瓶颈前面。车间7S管理咨询推进时先识别瓶颈，把资源集中投在它的提速与减负上。瓶颈前进一步，整条线的产出就跟着动，这比全面提速省力得多。瓶颈松一寸，整条产出就往前挪一寸。新益为的做法是，采购管理：成本优化、供应商分级、流程优化。

六、客户验厂看的不是那本手册。客户验厂时看什么？不是那本质量手册，而是现场能不能稳定做出合格品。车间7S管理咨询落到质量上，核心是把标准作业与过程控制绑在一起：每道工序该怎么做、做到什么程度算合格，都要有据可查。质量问题一旦能在工序内被发现，返工与索赔的成本就会明显下降。把控制点前移，这项咨询才算花在刀刃上。每一处改动都要写明由谁在什么时间完成，责任不清的安排最后往往没人跟进。推进遇到阻力时，先看指标本身定得合不合理，再谈执行的力度够不够。

判断车间7S管理咨询有没有真正落地，看两个地方就够了：一是标准有没有在人看不见的地方仍被执行，二是负责的人换过以后动作有没有变形。做到这两点，说明成果已经从项目组交到了组织手里；做不到，就还停留在靠人推动的阶段。方案定下来之后，先在一个范围里试跑，验证有效再推开，走弯路的机会小得多。

车间7S管理咨询怎样才算落地？以上就是新益为车间7S管理咨询公司的相关介绍，做好企业的车间7S管理咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。

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